Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
«У меня много дел поважнее», или Что делать, если топ-менеджер избегает общения
Новости / В мире
02.08.2017
«У меня много дел поважнее», или Что делать, если топ-менеджер избегает общения
 

В современных реалиях все компании должны постоянно совершенствовать существующие практики и внедрять новые, чтобы не остаться на обочине развития и ожиданий клиентов. Недавно я выступала на профильной конференции Change Eurasia с рассказом о том, как повысить эффективность коммуникаций на проектах по внедрению изменений, и попросила участников ответить на вопрос, какие барьеры труднее всего преодолеть при управлении изменениями. Каждый мог выбрать два варианта ответа, и в итоге мнения разделились следующим образом:

  1. Недостаточная поддержка изменений лидерами — 57%
  2. Отсутствие полномочий для принятия решений — 50%
  3. Забюрократизированные процессы — 36%
  4. Недостаточные ресурсы для реализации проекта — 14%
  5. Непрозрачные коммуникации — 14%
  6. Отсутствие необходимых компетенций у команды перемен — 7%

Фаворит участников — недостаточная поддержка изменений лидерами — напрямую влияет на наличие всех других преград этого списка. Без поддержки первых лиц внедрить изменения в компании нереалистично.

Что же делать change-менеджеру, когда лидеры прямо или косвенно выражают нежелание поддерживать изменения? Я предлагаю разобраться в трех наиболее типичных, на мой взгляд, сценариях подобного поведения руководителей и возможных вариантах выхода из таких ситуаций.

«Не до того» или «много других дел поважнее» — эти и другие похожие фразы, безусловно, далеко не всегда говорятся прямо, они скорее сквозят в поведении лидеров, например, в частом переносе или вовсе отмене встреч по неявным причинам. В моей практике был случай, когда руководители компании не приехали на стратегическую сессию — кульминацию первого этапа комплексного проекта по изменению культуры компании, сославшись на то, что не смогли найти место для парковки рядом с офисом.

Что делать руководителю проекта по внедрению изменений в такой ситуации? Во-первых, отметить, что вы понимаете, насколько ценно время CEO (или другого топ-менеджера, с которым вы работаете), но прямо сказать, что цель проекта по внедрению изменений не будет достигнута без его поддержки. Скажете, что это общее место, лирика, здравый смысл для новичков? Да, но при работе с сопротивлением на уровне топ-менеджмента один из наиболее сложных моментов при выстраивании взаимодействия — назвать вещи своими именами и обозначить недостаточную поддержку лидера. Никто не хочет быть тем человеком, который скажет главе компании в лицо, что проект по изменению корпоративной культуры ничуть не менее важен, чем общение с акционерами, но придется это сделать. Во-вторых, нужно быть настойчивым в глобальном, но в деталях играть по правилам руководства (скажем, в том офисе, где были сложности с парковкой, мы больше не встречались).

«И без меня отлично справитесь, вы же умные книжки читали» или «да зачем я вам там нужен вообще?» — еще одна вариация сопротивления, которую нередко можно услышать от топов. Что делать в такой ситуации? Сказать: «Без вас точно не справимся». Серьезно. В ответ вы, вероятно, услышите «Это что еще такое? А почему вы снимаете ответственность с себя? Мы же вас и наняли, чтобы вы для нас все сделали!» Никто не снимает ответственность за результат ни c внешних консультантов, ни с руководителей внутренних групп по управлению изменениями в компании, но невозможно на 100% делегировать эту ответственность, особенно в ходе первых 4–6 месяцев проекта, когда участие топа абсолютно критично, это залог успеха. Представьте себе проект по внедрению новых ценностей в компании, где предпочтительные модели поведения, стоящие за той или иной ценностью, не поддерживаются или не транслируются сверху первыми лицами компании. Будет такой проект успешен? Ответ очевиден.

Кроме того, нужно сосредоточиться именно на тех аспектах подготовки и реализации проекта, где участие первых лиц абсолютно необходимо. СЕО — действительно очень занятые люди. Встройтесь в их график: 20 минут ответов на ключевые вопросы проекта рано утром за завтраком способны творить чудеса (например, давать инсайты о неочевидных преградах при внедрении изменения).

Выясните, в чем личная мотивация руководителя (если вы это знаете — отлично, но помните, что мотивация, скорее всего, будет меняться по ходу проекта и ваше умение вовремя уловить и отреагировать на это изменение может реально поддержать проект).

Бывает и так, что лидеру компании «не до того», просто потому что ему «скучно и неинтересно». А как вы хотели? Чтобы у него вызывал живой, неподдельный интерес ваш грандиозный план, полный схем и графиков (вы ведь наверняка уже козыряли пятью стадиями по модели Кюблер-Росс, когда объясняли, почему проект буксует вот уже как месяц)?

Поэтому, во-первых, не усложняйте: управление изменениями и без того достаточно сложная тема, и ей точно не к лицу излишнее «умничанье», которым иногда грешат change-менеджеры. Во-вторых, продемонстрируйте «quick wins»: быстрые победы (в первые 3–6 месяцев проекта) критичны для поддержания вовлечения топов. В-третьих, найдите ту конкретную инициативу, которая будет интересна главе компании (это проще сделать, когда вы поняли мотивацию). Определите психотип руководителя и нащупайте ту тему, которая может «выстрелить». Например, на проекте по развитию внутреннего бренда работодателя мы с нашей командой по сопровождению изменений с одним из топ-менеджеров перешли от стадии «я устал отвечать на ваши вопросы» к «что-то я в своей жизни упустил без этих ваших тренингов». В итоге лидер компании появлялся со вступительным словом на всех ключевых тренингах для сотрудников из новой программы мотивации персонала.

В конце концов, развлекайте. И я снова серьезно. Людей зажигают не цифры и таблицы, а эмоции и ощущение успеха. Задайте СЕО вопрос: «С чем вы ассоциируете успех?» Помогите ему найти тот образ, ту метафору, которая будет резонировать с чувством прекрасного лидера компании, с его пониманием идеального результата проекта. Это может быть образ компании как «железного человека», как было на change-проекте с одной из ритейл-сетей, или «от болота к прекрасному озеру» на другом проекте. Визуальный сторителлинг в персональной работе с первым лицом может стать вашей «фишкой», показывающей топу на каждой стадии проекта, насколько компания и лично ее руководитель близки к цели.

Вообще сhange-менеджеры — это действительно люди, меняющие мир. Такие, как известно, никогда не сдаются. В работе с первыми лицами это качество во многом и есть секрет успеха.

Журнал для руководителей и HR-ов

Анна Чехомова

HBR

Просмотров: 1089 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как погасить конфликт в коллективе
Как спасти себя и сотрудников от выгорания
Моббинг на работе: как не стать «жертвой» в коллективе
Команда бойкотирует нового руководителя: что делать?
Отказать и не обидеть
Что делать, если вы работаете с несознательными людьми
Как противостоять харассменту на работе
Затравили: как бороться с моббингом на рабочем месте
Как выжить на работе, если все достало
Успех не для меня, или Как справиться с синдромом самозванца
Сотрудник «слил» информацию: что делать до и после?
Порозуміння і злагоджена взаємодія між кадровиком та HR-менеджером — запорука успіху компанії
Чемодан без ручки: как перестать «тянуть» неэффективных сотрудников
«Проблемные» сотрудники: категории и последствия для бизнеса
Почему компании теряют людей: итоги опроса о проблемах с трудоустройством
Что делать, если ваш начальник витает в облаках
Синдром менеджера: как не поддаться рабочим стрессам
Как работать с тем, кто не умеет слушать
Заметить вовремя: 3 симптома эмоционального выгорания сотрудника
Обидная связь: как реагировать на нравоучения и незаслуженные оценки
Антистрессовые привычки менеджера среднего звена
Дайте поработать: пять способов убедить начальника не мешать вам
Что делать с «зазвездившимся» сотрудником
Отрицание, гнев, принятие, или Что делать с негативными отзывами о работодателе
Гори, гори ясно, или Три признака «выгорания» и как разговаривать с уставшим сотрудником
Офисные провокаторы: как работать с конфликтными сотрудниками
«От работы дохнут кони, ну, а я бессмертный пони»
Как признаться руководителю, что у вас слишком много работы
Конфликт среди руководителей: кто виноват и что делать
Почему увольняются лучшие работники
Как противостоять агрессивной среде и сохранять хорошие отношения с коллегами
Что делать, если работник угрожает уволиться со скандалом
Моббинг, или офисная травля: что может предпринять HR
За что могут уволить программиста: 10 поучительных историй
Как реагировать, когда кто-то присваивает ваши заслуги
Простой способ, который поможет команде справиться с трудностями
Как перестать надрываться на работе и начать жить
Соцсети: свободная площадка с жесткими правилами
Профессиональное выгорание: идентифицируем и нейтрализуем
Что будет, если всех уволить? Как принять решение о сокращении сотрудников
Как действовать в ситуациях эмоционального выгорания сотрудников
Почему и как приходится увольнять хороших сотрудников
Как разрешать и предотвращать конфликты в отделе продаж
Излюбленная хворь креаклов. Грустная, но правдивая история
Как преодолеть профессиональное выгорание
Семейное положение: трудоголик
Как пережить сокращение на работе с выгодой
Эксплуатация наоборот, или Посвящается угнетенному сотруднику
Феномен эмоционального выгорания и «противопожарные» принципы
Персонаж «с трудным характером»: уволить нельзя исправить?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Лучшее средство борьбы с опозданиями сотрудников — это...
Денежный штраф
Публичный выговор
Просто не обращать на это внимание
Наши сотрудники не опаздывают!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.