Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Декабрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Антистрессовые привычки менеджера среднего звена
Новости / В мире
31.08.2017
Антистрессовые привычки менеджера среднего звена
 

Руководителя подразделения работа испытывает по полной. Между генералитетом и рядовыми сотрудниками он, словно между молотом и наковальней. Как выжить в такой ситуации?

Работа руководителя всегда сопряжена с определенной долей стресса, особенно руководителей среднего звена. Они находятся в самой стрессогенной обстановке, потому что с одной стороны на них давят подчиненные, а с другой стороны — учредители. Будучи коммерческим директором в FMCG-компании, я сама часто с этим сталкивалась. С одной стороны, было непрерывное давление со стороны руководителя: увеличение продаж, уменьшение дебиторской задолженности, снижение затрат, а с другой давление со стороны сотрудников: увеличение доли конкурентов, более выгодные предложения со стороны конкурентов, увеличение затрат у конкурентов.

Какой совет в этом случае я хочу дать всем руководителям? Какие привычки помогут сохранить чувство собственной целостности в жестком мире бизнеса?

1. Не принимать близко к сердцу все, что вам говорят

Не забывайте, что мнение ваших сотрудников и мнение учредителя остается всего лишь их мнением. А, как известно, сколько людей, столько и мнений. Мнение каждого человека зависит от его опыта, его знаний, от количества прочитанных им книг, пройденных тренингов, от ситуаций, в которые он попадал в течение своей жизни. Поэтому мнения всегда носят субъективный характер, отражают ценности и цели конкретного человека.

Конечно, вы не можете ни обращать внимания на мнение своих сотрудников, так как не сможете быть лидером, отрицая значимость мнения сотрудника. И, конечно, вы не можете ни обращать внимания на мнение учредителя, иначе вы рискуете потерять место руководителя. Но вы должны помнить о том, что только вы обладаете максимальным количеством знаний по конкретной ситуации. Подчиненные видят только ту часть, которая относится к оперативной информации, которую они получают от своих клиентов, от конкурентов, на профессиональных форумах; но они не видят стратегии компании. Руководитель, напротив, видит только стратегию.

Есть анекдот про зайцев, на которых постоянно охотились лисы. Зайцы пошли за советом к мудрой сове. Сова дала им совет стать ежиками, мол, на ежиков лисы не охотятся. Обрадованные зайцы пошли домой, но по пути поняли, что не знают, как это — стать ежиками. Вернулись к сове и спросили. А сова им отвечает: «Я — стратег, а вы меня какую-то ерунду спрашиваете». Так вот, только вы, руководители среднего звена, знаете, как зайцам стать ежиками. В ваших руках находится информация, которая стекается и сверху, и снизу. Вы являетесь уникальным носителем информации, в которой органично синтезируется и стратегия, и оперативная информация, и тактика выполнения. Именно вы можете принять единственно верное решение задачи, которая стоит перед вашим отделом. Соответственно, принимая решение по какой-то конкретной задаче, опирайтесь на мнения верхов и низов, но исходя из собственных целей, из собственных ценностей, исходя из цельного понимания и стратегии, и оперативной информации.

2. Уметь отделять мнение от фактов и находить в ситуации позитив

Кейс: компания обратилась ко мне за серией тренингов для руководителей среднего звена по лидерству. Учредитель отметил частые конфликты в отделах в последнее время и решил провести серию управленческих тренингов. Разбирая ситуацию, выяснилось, что недавно учредитель нанял независимых экспертов, которые проверяют текущую деятельность компании. В результате руководители испытывали постоянный стресс. Где-то в кулуарах постоянно обсуждалась работа экспертов, высказывались различные мнения относительно их «реальной» задачи. И основная часть комментариев были окрашены в негативные тона.

При общении с учредителем я выяснила, что задачей экспертов было найти новые пути развития компании, и ни в коем случае не ставился под сомнение профессионализм имеющихся руководителей. Получается, что факт — это наличие экспертов, а мнения, которыми оброс этот факт, вызвали у менеджеров стресс. В итоге для руководителей был проведен тренинг по стрессоустойчивости, так как к их лидерским компетенциям не было вопросов вообще.

3. Лично контролировать ситуацию

Я не раз замечала: при возникновении проблем, которые могут вызвать стресс у менее стрессоустойчивого менеджера, более эффективные руководители предпринимали прямые действий для решения проблемы. Что значит прямое действие? Это значит, не сидеть и ждать, когда кто-то решит задачу, а встать и сделать самому. Существует мнение, что руководитель не должен понимать досконально, что происходит у него в отделе, не должен быть профессионалом в своем деле. Я в корне не согласна с этим мнением. Я считаю, что руководитель среднего звена должен быть профессионалом каждой операции, которая происходит в его отделе. Именно поэтому я считаю, что лучшими руководителями всегда являются те, кто начал снизу и закончил в верхней точке.

Лично я начинала с менеджера по продажам. Поэтому мне близки и понятны аргументы этой категории сотрудников. Но при этом, будучи коммерческим директором, я понимала стратегический план развития компании, я видела, каким образом он должен быть выполнен. И поэтому при возникновении каких-то сложностей я всегда могла справиться с ними самостоятельно. Я не говорю о том, что руководитель должен в любой ситуации помогать сотрудникам. Конечно, руководитель обязан обеспечить работу в отделе так, чтобы каждый занимался своим делом. Но в ситуации, когда подчиненный действительно не компетентен, показать мастер-класс руководитель может и должен. Хотя бы для того, чтобы не доводить до стресса себя самого.

4. Воспринимать проблемы не как угрозу, а как возможность

В этом смысле мне нравится изречение Томаса Эдисона: «Я не терпел поражения. Я просто нашел 10 тыс. способов, которые не работают». Есть два подхода к ошибкам, своим и своего подчиненного. Первый подход отражает западный менталитет: если человек ошибся, значит, он не профессионален, значит, его надо критиковать, ругать и не доверять серьезных проектов. В результате, из-за страха ошибки и наказания человек принимает решение ничего не делать вообще. Второй подход отражает восточный менталитет, и говорит о том, что для достижения какой-то цели человек должен совершить 35 ошибок (количество ошибок в разных источниках разнится, пусть будет 35). Иными словами, чтобы достигнуть цели, он должен преодолеть 35 ступенек, и невозможно перепрыгнуть их сразу все. Не совершая ошибок, человек не узнает о подстерегающих его опасностях, успех будет единичным. Поэтому ошибка — это хорошо, это путь наверх, к цели. Подчиненных не ругают за ошибки, а обсуждают их.

Управляя сотрудниками, я старалась пользоваться восточным подходом, несмотря на то, что очень хотелось использовать западный. Организуя выполнение задач, я всегда максимально просчитывала риски, которые могут возникнуть на пути у моих подчиненных, ошибки, которые они могут допустить. Я себя подготавливала к тому, что могут быть ошибки, срывы сроков, неточности восприятия, сложности с дозвоном клиентам и так далее. Поэтому если мой сотрудник совершал какие-то ошибки, это не было для меня стрессом, это было ожидаемо. Я радовалась тому, что грамотно учла риски и тому, что мой сотрудник достиг цели с минимальным количеством ошибок.

Управление не должно означать постоянный стресс. Формируйте правильные привычки и руководите в удовольствие!

Журнал для руководителей и HR-ов

Татьяна Кувшинникова

Просмотров: 1633 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Травля в офисе: как распознать буллинг на работе
Эмоциональное выгорание в digital-пространстве
Как погасить конфликт в коллективе
Как спасти себя и сотрудников от выгорания
Моббинг на работе: как не стать «жертвой» в коллективе
Команда бойкотирует нового руководителя: что делать?
Отказать и не обидеть
Что делать, если вы работаете с несознательными людьми
Как противостоять харассменту на работе
Затравили: как бороться с моббингом на рабочем месте
Как выжить на работе, если все достало
Успех не для меня, или Как справиться с синдромом самозванца
Сотрудник «слил» информацию: что делать до и после?
Порозуміння і злагоджена взаємодія між кадровиком та HR-менеджером — запорука успіху компанії
Чемодан без ручки: как перестать «тянуть» неэффективных сотрудников
«Проблемные» сотрудники: категории и последствия для бизнеса
Почему компании теряют людей: итоги опроса о проблемах с трудоустройством
Что делать, если ваш начальник витает в облаках
Синдром менеджера: как не поддаться рабочим стрессам
Как работать с тем, кто не умеет слушать
Заметить вовремя: 3 симптома эмоционального выгорания сотрудника
Обидная связь: как реагировать на нравоучения и незаслуженные оценки
Дайте поработать: пять способов убедить начальника не мешать вам
«У меня много дел поважнее», или Что делать, если топ-менеджер избегает общения
Что делать с «зазвездившимся» сотрудником
Отрицание, гнев, принятие, или Что делать с негативными отзывами о работодателе
Гори, гори ясно, или Три признака «выгорания» и как разговаривать с уставшим сотрудником
Офисные провокаторы: как работать с конфликтными сотрудниками
«От работы дохнут кони, ну, а я бессмертный пони»
Как признаться руководителю, что у вас слишком много работы
Конфликт среди руководителей: кто виноват и что делать
Почему увольняются лучшие работники
Как противостоять агрессивной среде и сохранять хорошие отношения с коллегами
Что делать, если работник угрожает уволиться со скандалом
Моббинг, или офисная травля: что может предпринять HR
За что могут уволить программиста: 10 поучительных историй
Как реагировать, когда кто-то присваивает ваши заслуги
Простой способ, который поможет команде справиться с трудностями
Как перестать надрываться на работе и начать жить
Соцсети: свободная площадка с жесткими правилами
Профессиональное выгорание: идентифицируем и нейтрализуем
Что будет, если всех уволить? Как принять решение о сокращении сотрудников
Как действовать в ситуациях эмоционального выгорания сотрудников
Почему и как приходится увольнять хороших сотрудников
Как разрешать и предотвращать конфликты в отделе продаж
Излюбленная хворь креаклов. Грустная, но правдивая история
Как преодолеть профессиональное выгорание
Семейное положение: трудоголик
Как пережить сокращение на работе с выгодой
Эксплуатация наоборот, или Посвящается угнетенному сотруднику
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Что Вы думаете о нашем портале?
Очень нравится
Нравится
Еще надо работать
Совсем не нравится

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.