Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Август 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Все события
Реклама
Как реагировать, когда кто-то присваивает ваши заслуги
Новости / В мире
05.08.2016
Как реагировать, когда кто-то присваивает ваши заслуги
 

Как же злит, когда кто-то присваивает себе вашу заслугу. Такое с каждым порой да случается: поделишься хорошей идеей с коллегой, а он выдаст ее на собрании за свою; будешь сидеть допоздна над презентацией, а похвалят другого; доведешь до совершенства проект, а начальник представит его руководству как плод своего труда. Как справляться с такой ситуацией? Можно сразу встать и высказаться? Или правильнее будет промолчать? И как обеспечить себе признание в следующий раз?

Что говорят специалисты

Нам хочется думать, что наш труд сам за себя говорит. «Но в реальном мире важно, кого похвалят, — замечает Карен Диллон, автор «HBR Guide to Office Politics». — Каждая похвала идет на ваш счет, по ней судят, насколько вы полезны для компании, от нее зави-сят интересные задания, повышение зарплаты, продвижение по службе». И не думайте, что все замечают, как много своего времени и сил вы вкладываете в работу, предупре-ждает Брайан Уззи, профессор лидерства и организационных перемен Школы менедж-мента Келлога при Северо-Западном университете. «В командной работе не всегда вид-но, кто что делает», — поясняет он, и потому недобросовестный коллега может присво-ить себе все лавры. Вот что следует делать, если кто-то покушается на вашу работу или ваши идеи.

Выдержите паузу и успокойтесь

Так и хочется сразу же обличить негодяя, но Уззи считает подобный порыв «большой ошибкой». Никакой пользы не будет, если вы устроите сцену на общем собрании или накинетесь на этого коллегу в кулуарах. «Вы покажетесь плаксой, словно девчонка, кото-рая дуется на весь свет», — говорит Диллон. «Первый момент возмущения, когда вы чув-ствуете, что вас ограбили, не годится для разговора. Ваш мозг даже с физиологической точки зрения работает сейчас плохо, вас легко переспорят», — соглашается Уззи. Нужно выждать день-другой и успокоиться. Именно успокоиться, а не кипеть и перекипать, ина-че, когда соберетесь все же поговорить, взорветесь. К тому же нельзя ждать так долго, чтобы все успели забыть, о чем речь.

Оцените сложность ситуации

«Многие торопятся с выводами и сразу же говорят себе: «Этот человек нарочно меня задвигает» или «Ему лишь бы самому покрасоваться», — рассуждает Диллон. Но зача-стую такие накладки происходят всего лишь по недосмотру. «Я часто наблюдаю это у студентов, — говорит Уззи. — На презентации они обычно говорят «мы», но под давле-нием сбиваются и в итоге твердят «Я, я, я». То есть ваш коллега мог себя так пове-сти и неумышленно. Или же упущение не столь велико, как вам показалось изначально. Попробуйте припомнить, не упомянул ли вас начальник пару раз во время презентации? А может быть, коллега не просто выдал вашу блестящую идею за свою, а все-таки дорабо-тал ее и присоединил к ней свою мысль не хуже? Уззи советует предварительно записать план разговора, а потом сесть и перечитать написанное. Задайте себе вопросы: «Это дей-ствительно так важно? Это повлияет на мою карьеру?». Не на каждой работе непременно должна стоять ваша подпись, и часто бывает так, что за работу подчиненных отчитыва-ются (и получают похвалу) начальники. «Сделать так, чтобы руководитель предстал в лучшем свете — часть наших обязанностей, — комментирует Диллон. — Может быть, вас не похвалят за умную идею или долгую работу, но по крайней мере босс признает в вас ценного члена команды».

Задайте вопрос

Начинайте не с обвинений, а с вопросов. Пусть бремя доказательств ляжет на собе-седника: ему придется объяснить, почему он был вправе присвоить заслугу себе. «Иссле-дования показывают, что вопросы гораздо полезнее обвинений», — поясняет Уззи. Под-ступитесь к делу примерно так: «Понравилось ли вам, как прошла презентация? Удалось ли вам затронуть все основные пункты?». Кому-то эта стратегия покажется пассивно-агрессивной, однако тем самым вы предоставляете коллеге возможность признать и за-гладить ошибку. Если он этим шансом не воспользуется, дальше вы сможете сказать: «Я обратил внимание, что, представляя проект, вы все время говорили «я» а не «мы». Было ли это намеренно? Почему вы решили подать его так?». Диллон напоминает, что ваша задача — не припереть человека к стенке, а «дать ему понять, что вы заметили эту оплошность и остались недовольны».

Исправить ситуацию

Если человек, присвоивший себе вашу заслугу, признает свою ошибку, обсудите, как ее исправить. Например, он может разослать всем участникам собрания письмо, в кото-ром выразит вам благодарность, или же вы можете вместе поговорить с начальником и объяснить ему, как обстоят дела. А если коллега упрется, вы и сами можете кое-что сде-лать, и прежде всего — продемонстрировать при первой же возможности свое участие в этом проекте. «Каждый раз, когда этот проект или эта идея будут обсуждаться — лично или по почте, комментируйте, предлагайте свои идеи, уточняйте подробности», — сове-тует Диллон. Так вы проявите осведомленность. Можно обратиться за поддержкой к дру-гим членам коллектива. Не всегда удобно самому себя славить, но найдется человек, ко-торый понимает, как много вы сделали, и готов выступить в вашу защиту на собрании или в разговоре. Обратитесь к этому сотруднику и скажите ему или ей: «Я вложил много сил в этот отчет, но я не умею продвигать собственную работу. Помоги мне: задай на со-брании наводящие вопросы». На собрании этот человек может спросить вас и того, кто пытается присвоить себе заслугу: «Когда вы вдвоем обсуждали эту идею, как вы собира-лись справиться с такой-то проблемой?». «Это послужит достаточным доказательством вашего участия, — говорит Уззи. — Отложится в памяти всех, кому следует это знать».

Если проблему не удается устранить

Если все перечисленные выше меры не сработают и вам кажется, что коллега систе-матически вас обкрадывает, в таком случае Диллон советует поговорить с начальником или с кем-то из руководства, кто может непосредственно вмешаться в ситуацию. «Но вы не должны предстать кляузником», — предостерегает она. Подайте это как желание стро-ить эффективные отношения, а не как попытку обвинить коллегу. Начальник хочет, что-бы вы сработались. Ей совершенно неинтересно мирить деток в песочнице.

Действуйте проактивно, чтобы предотвратить подобные накладки в будущем

Исследования Уззи показывают, что в командной работе важно заранее договориться, как будут распределяться заслуги. Кто будет докладывать о результатах руководству? Кто будет отвечать на вопросы? Кто разошлет письмо всем сотрудникам? «Но соглашение можно и пересмотреть, если изменится вклад в работу», — оговаривает Уззи, так что про-явите гибкость. Диллон советует составить таблицу и разметить обязанности: «Все запи-шите и разошлите по почте».

Будьте примером распределения заслуг

Если вы покажете пример сознательности и щедрости в распределении заслуг, многие этому примеру последуют. Почаще спрашивайте свою команду, как сделать так, чтобы вклад каждого не остался незамеченным. Уззи говорит, что он обычно под конец презен-тации ставил слайд с благодарностями всем участникам, «но иногда время поджимало, и я не успевал добраться до последнего слайда». Теперь он заранее показывает слайды со-трудникам и спрашивает: «Как, по-вашему, я никого не обошел?». Но не нужно и лезть из кожи вон и отмечать каждого, кто хоть час уделил общей работе. Пытаясь упомянуть всех, вы снижаете ценность более существенного вклада. Сосредоточьтесь на людях, ко-торые действительно заслуживают похвалы.

Основные принципы

Что делать:

  • Выдержите паузу, чтобы успокоиться и оценить ситуацию.
  • Проясняйте свой вклад при любой возможности.
  • Попросите коллегу упомянуть ваше имя, когда речь зайдет об этой идее или проек-те.

Чего не делать:

  • Не считайте, что должна отмечаться любая ваша работа.
  • Не предполагайте заранее дурной умысел — часто чужую заслугу присваивают нечаянно.
  • Не бросайтесь обвинениями — лучше задать вопрос и разобраться, что и как про-изошло.

Кейс № 1: обратить внимание на свой вклад

Кайл Симмонс* руководил отделом кадров пехотного полка. В его обязанности вхо-дило составлять аттестацию на всех офицеров данного подразделения. Просматривая до-кументы, он заметил, что его командир присвоил себе его идею: Кайл разработал форму отчетности, которая соответствовала требованиям высшего командования и помогала ко-манде сэкономить время. «Мы избавились от дублирования, — пояснял Кайл. — Это новшество отмечалось в ежегодной аттестации моего командира. А меня даже не похва-лили», — сетует Кайл.

Он несколько дней обдумывал ситуацию и в итоге решил постоять за себя, пошел к командиру и спросил, почему тот приписал себе заслугу за внедрение новой формы от-четности. Командир слегка смутился, но в целом «сделал вид, будто ему все равно, какая, мол, разница, кого за что похвалят». И это Кайлу показалось странным, потому что ко-мандир «никогда не упускал случая продемонстрировать свои заслуги и возмущался, если его недостаточно хвалили».

С того момент Кайл, отвечая на запросы этого командира, ставил в копию письма других офицеров полка. «А если дело касалось других подразделений, помимо моего, я ставил в копию и их руководство, — уточняет он. — Нужно же защищать себя». Таким образом, он пресек покушения своего командира, который не мог уже присваивать себе его заслуги.

Этот опыт научил Кайла добросовестно относиться и к собственным подчиненным. «Поразительно, как люди начинают работать, когда их хвалят по заслугам», — резюмиру-ет он.

Кейс № 2: найдите союзников

Оуэн Коллинз руководит кафедрой английского языка небольшого университета в Новой Англии. После рождения второго ребенка он взял на семестр декретный отпуск. Он и его начальник надеялись, что с отчетом по кафедре можно будет подождать до окон-чания отпуска, однако отчет понадобился раньше, и его пришлось составлять замести-тельнице, назовем ее Клариссой. «Она позвонила мне в полном отчаянии», — рассказы-вает Оуэн. Они проговорили несколько часов по телефону, Кларисса объяснила, что нужно сделать, и Оуэн согласился помочь. «В итоге я взял на себя три четверти этого труда, но мне сразу было ясно, что с распределением заслуг будут проблемы», — говорит Оуэн. Кларисса хотела, чтобы он на каждом шагу отчитывался перед ней, и уже допуска-ла оговорки вроде «мой отчет» и «вся работа, которую мне нужно проделать».

Оуэн предложил всем сотрудникам, участвовавшим в подготовке отчета, собраться и обсудить его перед тем, как сдавать начальству. На встрече Кларисса попыталась «пред-ставить черновик как собственную работу», но Оуэн приложил все силы, чтобы проде-монстрировать степень своего участия, показать, сколько информации он собрал, насколько важны представленные им данные. «Я не обвинял ее напрямую, чтобы не за-гонять в угол, но все присутствующие убедились, что основную часть работы выполнил я», — говорит Оуэн.

Кларисса поняла, что ей придется разделить заслуги, и Оуэн знал, что, хотя он не сможет присутствовать на собрании, когда отчет будет официально представлен руковод-ству, его коллеги, если понадобится, вступятся за него.
____________
* Имена и подробности изменены

Эми Галло

HBR

Просмотров: 6152 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как спасти себя и сотрудников от выгорания
Моббинг на работе: как не стать «жертвой» в коллективе
Команда бойкотирует нового руководителя: что делать?
Отказать и не обидеть
Что делать, если вы работаете с несознательными людьми
Как противостоять харассменту на работе
Затравили: как бороться с моббингом на рабочем месте
Как выжить на работе, если все достало
Успех не для меня, или Как справиться с синдромом самозванца
Сотрудник «слил» информацию: что делать до и после?
Порозуміння і злагоджена взаємодія між кадровиком та HR-менеджером — запорука успіху компанії
Чемодан без ручки: как перестать «тянуть» неэффективных сотрудников
«Проблемные» сотрудники: категории и последствия для бизнеса
Почему компании теряют людей: итоги опроса о проблемах с трудоустройством
Что делать, если ваш начальник витает в облаках
Синдром менеджера: как не поддаться рабочим стрессам
Как работать с тем, кто не умеет слушать
Заметить вовремя: 3 симптома эмоционального выгорания сотрудника
Обидная связь: как реагировать на нравоучения и незаслуженные оценки
Антистрессовые привычки менеджера среднего звена
Дайте поработать: пять способов убедить начальника не мешать вам
«У меня много дел поважнее», или Что делать, если топ-менеджер избегает общения
Что делать с «зазвездившимся» сотрудником
Отрицание, гнев, принятие, или Что делать с негативными отзывами о работодателе
Гори, гори ясно, или Три признака «выгорания» и как разговаривать с уставшим сотрудником
Офисные провокаторы: как работать с конфликтными сотрудниками
«От работы дохнут кони, ну, а я бессмертный пони»
Как признаться руководителю, что у вас слишком много работы
Конфликт среди руководителей: кто виноват и что делать
Почему увольняются лучшие работники
Как противостоять агрессивной среде и сохранять хорошие отношения с коллегами
Что делать, если работник угрожает уволиться со скандалом
Моббинг, или офисная травля: что может предпринять HR
За что могут уволить программиста: 10 поучительных историй
Простой способ, который поможет команде справиться с трудностями
Как перестать надрываться на работе и начать жить
Соцсети: свободная площадка с жесткими правилами
Профессиональное выгорание: идентифицируем и нейтрализуем
Что будет, если всех уволить? Как принять решение о сокращении сотрудников
Как действовать в ситуациях эмоционального выгорания сотрудников
Почему и как приходится увольнять хороших сотрудников
Как разрешать и предотвращать конфликты в отделе продаж
Излюбленная хворь креаклов. Грустная, но правдивая история
Как преодолеть профессиональное выгорание
Семейное положение: трудоголик
Как пережить сокращение на работе с выгодой
Эксплуатация наоборот, или Посвящается угнетенному сотруднику
Феномен эмоционального выгорания и «противопожарные» принципы
Персонаж «с трудным характером»: уволить нельзя исправить?
Главное искушение работодателя
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.