Спорим, вы были в этом положении: утром приходишь на работу, полный энтузиазма и желания свернуть горы, а к шести вечера выясняется, что из списка срочных заданий выполнено лишь одно-два, и сил уже нет, и приходится отложить срочные дела на завтра (хотя завтрашняя страница ежедневника уже расписана).

Выходя из офиса, думаешь, куда же ушло время.

Если вы понаблюдаете за своим рабочим днем, то выясните, что часть времени «съедает» общение. Общение именно по рабочим вопросам — мы сейчас не рассматриваем периодические «набеги» на социальные сети и телефонные переговоры с близкими по срочным (естественно!) вопросам.

Вывод простой: если разумнее организовать взаимодействие с людьми, которые вас окружают на работе, вы сэкономите время.

Причем выгода двойная. Правильно организовывая коммуникацию, вы: а) помогаете экономить время другим; б) за счет того, что они меньше вас отвлекают, вы экономите свое собственное время.

Посмотрим, как это работает.

Рассмотрим три группы людей, с которыми мы соприкасаемся в рабочей обстановке: коллеги, руководитель, новички.

Бросайте спасательный круг новичкам, но не в ущерб себе

Даже если вы не вводите новичка в курс дела, он все равно будет мелькать на горизонте. Это понятно: у него масса вопросов; скорее всего, системно ему никто ничего не объяснил, поэтому он активно ищет информацию. И периодически он находит вас — как носителя полезных сведений.

• Упорядочите взаимодействие с новичком, чтобы он не отвлекал вас каждые 15 минут.
• Объясните, где проходят границы вашей компетентности — в чем вы можете быть ему полезны, а в чем — нет.
• Договоритесь, в какое время дня он может обращаться к вам за помощью.
• Попросите, чтобы часть вопросов он пересылал по почте, а вы ответите, когда у вас будет время.
• Объясните, где коллега может найти справочную информацию, например, и-мейлы и телефоны других сотрудников.
• Познакомьте его с другими коллегами, которые владеют интересующей его информацией (возможно, новичок просто не знает, к кому еще обратиться, потому что его не познакомили с командой).

Если вам посчастливилось стать наставником для нового сотрудника:

• Каждое утро помогайте ему определить приоритетные задачи — в общем списке заданий, которые ему сегодня предстоит сделать.
• Подскажите, какие инструменты он может использовать для выполнения задач; например, программные комплексы, разработанные для вашего предприятия.
• Для приоритетных задач определите сотрудника, наиболее компетентного в этих вопросах — чтобы новичку было к кому обратиться за помощью.
• Помогите подопечному наметить план действий.
• В завершение скажите, что это ЕГО задача, не ваша, так что он может задавать вопросы, но сперва придется постараться и поискать ответы самостоятельно, используя источники, которые вы порекомендовали. Возможно также, что ему предстоит проявить настойчивость, упорство и находчивость для достижения цели, но на то и существует испытательный срок — чтобы проверить его, новичка, на прочность.

Вооружая нового сотрудника информацией и инструментами, вы ускоряете процесс его адаптации — погружение проходит более эффективно, чем если водить новичка за руку и все делать за него. Ваш бонус — в том, что вас отвлекать будут реже, особенно по пустякам.

Оставайтесь на одной волне с коллегами

Помните эти совещания, при упоминании которых у коллег появляется такое выражение на лице, как будто вся команда съела что-то несвежее? Такие совещания длятся бесконечно, и, самое главное — после них нет ощущения, что теперь понятно, в каком направлении двигаться. То есть вопросов появляется больше, чем было до этого, и вы начинаете ходить по кабинетам друг к другу, чтобы прояснить ситуацию, уточнить, согласовать, изыскать ресурсы и т. п.

Попробуйте по-другому.

Перед совещанием составьте тезисы: какие вопросы нужно решить конкретно вам. Что именно вы планируете получить: деньги, людей, утвержденный макет логотипа, список поставщиков и т. д.

Оформите свою часть повестки дня в виде целостного документа (это может быть презентация). Например, по такой структуре:

• я планирую обсудить… (тема),
• у меня есть вопросы к… (список коллег, которых вы хотите привлечь к обсуждению, и список вопросов, по которым нужно принять решение),
• мне нужно получить…. (каким должен быть результат совещания для вас).

Разошлите документ участникам совещания. Тем самым вы дадите коллегам возможность подготовиться. На совещании обсуждение не будет затянутым, поскольку коллеги соберут информацию и по крайней мере на часть ваших вопросов ответят определенно. Вот вам и сэкономленные полчаса. А если таких совещаний три-пять в неделю, то выигрыш во времени уже ощутимый. К тому же, есть надежда, что ваш подход послужит примером, и коллеги станут готовиться к совещаниям более организованно и толково.

Придерживайтесь собственной линии в отношениях с шефом

Конечно, есть руководители, контролирующие каждую мелочь по привычке — им так спокойнее. Но некоторые злоупотребляют контролем — и связанными с ним бесконечными совещаниями, планерками и отчетами — потому что опасаются, что подчиненный завалит свой участок работы.

Чтобы взаимодействие с руководителем не превращалось в воронку, в которую утекает время и силы, придерживайтесь максимально самостоятельной линии поведения. Проще говоря — решайте вопросы сами. Сами добывайте информацию и ресурсы, ищите возможности, оценивайте риски. Руководителю на утверждение предоставляйте «концентрат» полезной информации — именно той, что необходима для принятия решения — и прилагайте к ней свои рекомендации о шагах, которые следует предпринять, чтобы руководителю осталось сказать «да» или «нет».

Сотрудник, способный с рабочими задачами справиться самостоятельно — на вес золота; контролировать его желания нет, поскольку он сам компетентен. Ваш выигрыш — вы минимум времени тратите на обсуждения и согласования, плюс — вы на хорошем счету.

Елена Набатчикова