Если ты подобрал людей, которые тебя понимают с полуслова, сами планируют работу лучше, чем это делает руководитель, самостоятельно отчитываются о достижении полученных результатов и своевременно докладывают о возникающих затруднениях, — это идеальная картина, которая закладывается грамотным отбором, вербовкой и наймом. Все остальные управленческие функции начинают иметь наиболее важное значение в ситуации, когда вас поставили руководить уже готовым коллективом. В тот момент, когда вам необходимо укомплектовать или расширить кадровый состав, вам не обойтись без навыков рекрутинга.

• Первый шаг рекрутинга подчиненных — подготовка ТЗ на подбор.
• Второй шаг — это привлечение кандидатов.
• Третий шаг — отбор. Принципов отбора достаточно много.
• Четвертый шаг — это введение в должность и первичная адаптация.
• Пятый шаг — это обеспечение карьерного роста, горизонтального или вертикального.

Через каждый из этих этапов рекомендую «красной нитью» пропускать следующие принципы оценки, дифференциации и применения особенностей кандидатов. Именно поэтому нам с вами требуется система оценки индивидуальности кандидатов. В эту систему я рекомендую закладывать следующее требование — ориентация на результат.

Первая типологизация, которую я хочу предложить вашему вниманию, предполагает деление подчиненных на:

• Оральный тип (процессно-ориентированный).
• Ректальный тип (результато-ориентированный).

Оральный тип предполагает высокую ориентацию на процесс, активность в коммуникациях и озвучивании идей, которые должны быть внедрены кем-то еще. Ректальный тип предполагает не столько активные коммуникации, сколько переваривание информации и ресурсов и выдачу соответствующих результатов. Как их различить? Это сравнительно просто.

Задайте кандидату в члены вашей команды несколько вопросов о том, за что он отвечал и какие достижения он может отметить на предыдущих местах работы. Если его ответы будут в духе: «Я отвечал за налаживание коммуникаций, поиск наставников, отслеживание финансовой дисциплины контрагентов и т. д.», — скорее всего в его сознании процессность преобладает над результативностью. Совершенно иначе мыслит подчиненный, который на вопрос об обязанностях и достижениях ответит, что он «обеспечивал ежедневную отчетность, нахождение поставщиков и своевременное выполнение плана платежей во взаимодействии с контрагентами».

Первые ответы очень в духе «орального» типа подчиненных. Второй пример — это ответы в духе ректального типа сотрудника. Лучше брать в команду продуктно-ориентированных подчиненных, а не процессно-ориентированных. К сожалению, вторых почти невозможно переучить, да и нужно ли вам это?

Вот основные ошибки при найме персонала, применение которых отсечет неподходящих вам кандидатов еще на этапе собеседования:

1. Не подстраивайтесь под кандидатов на 100%, старайтесь, чтобы они подстраивались под вас.
2. Не хвалите кандидатов, не давайте оценок, просто спрашивайте.
3. Не делайте сразу предложение о работе, даже если кандидат вам понравился.
4. Постарайтесь создать конкуренцию или иллюзию конкуренции кандидатов, назначив на одновременно собеседования для двух-трех кандидатов.
5. Ничего не обещайте сразу, все привязывайте к результативности подчиненного: «если вы справитесь. посмотрим, как у вас пойдут дела» и т. п.
6. Не доверяйте словам, доверяйте поступкам, тестируя кандидата в режиме реального времени.
7. Не упускайте возможность проверить, на что ориентирован кандидат: на процесс или результат. Узнайте, чего он достиг ранее и что планирует достичь на новом месте.
8. Не игнорируйте его отзывов о предыдущих руководителях и работодателях, проверив, присуще ли ему чувство благодарности или он относится потребительски к тому, что его окружает на рабочем месте.
9. Не начинайте первое собеседование с вопроса: «Почему вы думаете, что подходите нашей компании?» Нужно сначала рассказать о целях и ориентирах работы, и лишь потом уточнить видение сотрудника.
10. Не пытайтесь тестировать сотрудника без предупреждения. Сначала получите его согласие на оценку его знаний и навыков.
11. Не шутите глупо с кандидатами. Это он для вас шестой человек в списке, он, скорее всего, ищет одно место работы. Поэтому не злоупотребляйте тестами вроде таких: «Сколько тварей по паре взял в свой ковчег Моисей?».
12. Не игнорируйте возможность получить от кандидата мнение о развитии компании, отдела, решении проблемы, которая вас беспокоит и т. д.
13. Не принимайте на работу без испытательного срока.
14. Не принимайте на работу без уверенности, что кандидат удовлетворяет вас по ключевым параметрам.
15. Не принимайте на работу, лишь бы заполнить свободную вакансию.

И под занавес. Однажды мой компаньон в разговоре о принципах выбора подчиненных в команду сказал:

— Я делю сотрудников на два типа: «кошки» и «собаки».

Как ведет себя собака? Она всегда благодарна хозяину. Ты ее кормишь, поишь, даешь возможность трудиться и быть полезной, и собака тебя ценит, считает, что ты высший разум. Как ведет себя кошка? Ты ее кормишь, поишь, даешь ей новые возможности и она думает, что это она высший разум!

Таким образом, руководителю в команде нужны преданные сотрудники. Люди, которые с благодарностью относятся к возможностям, которые им дает жизнь, профессия, руководство. Кошка всегда будет чувствовать, что ей недоплачивают, ее недооценивают. Она, соответственно, будет недорабатывать, недоделывать, избегать лишней ответственности и т. д.

К большому сожалению, мы часто сами создаем кошек из вполне адекватных сотрудников, которые могли стать отличными собаками в вашей боевой своре. Главная ошибка при найме подчиненных, которая приводит к трансформации собак в кошек, возникает тогда, когда руководитель проявляет заинтересованность в кандидате или подчиненном больше, чем сам подчиненный. Процесс вовлеченности должен быть обоюдным.

На этапе отбора руководитель не должен назначать время собеседования так: «Приходите в любое время, мы с вами пообщаемся». Это обесценивает статус руководителя, поощряет развитие кошачьих черт у кандидата. Скорее нужно, чтобы подчиненный приехал на собеседование в неудобное для него время, в разумном, естественно, смысле. Никогда не трите ладони, увидев интересного кандидата ни в прямом, ни в переносном смысле. Если ваша радость будет преждевременной, подчиненный будет думать, что это вы ему должны за то, что он согласился у вас работать. А должно быть наоборот: подчиненный должен чувствовать, что ему повезло работать в вашей команде и он должен заслужить свое право в ней остаться.

Для этого, во-первых, нужно взять паузу после первого собеседования. Назначить второе собеседование, если кандидат всем понравился. Дать ему небольшое задание и предложить подготовить свои вопросы для следующего собеседования. Тем самым вы повышаете свой статус как взвешенный руководитель!

В людях разобраться непросто, особенно в тех, с кем собираешься разделить свое дело. Я нечасто провожу собеседования, но иногда, чтобы сохранять форму и подавать пример — уделяю, как практикующий тренер, место этой процедуре в системе отбора персонала. Можно сколько угодно рассматривать под лупой дипломы, слушать про заслуги, но смотреть нужно в корень. Как? Расскажу на примере.

Несколько лет назад мы объявили конкурс в представительстве на замещение должности менеджера по продажам корпоративного обучения. Мне привели симпатичную девушку с третьим размером, которая прошла первичный отбор. Через две минуты мне стало ясно — мимо! Не наш кандидат, но мне было важно научить заместителей отделять зерна от плевел. И я начал свой мастер-класс:

— Что заканчивали?
— Финансово-юридический.
— Сколько лет учились?
— Пять лет.
— Что нового, интересного создали за время учебы?
— Да так, ничего особенного. (Первый звоночек.)
— Водите автомобиль?
— Да.
— Какая марка?
— Шкода Фабия.
— Сколько объем двигателя, мощность?
— Понятия не имею. (Второй звоночек: не она покупала, вероятность оценки 80%.)
— Кто купил?
— Друг.
— С ним живете?
— Да!
— А мама кем работает?
— Она всю жизнь домохозяйка. (Третий звонок.)
Осеклась:
— Уууу, как вы глубоко копаете!
— Написано, что вы менеджер по продажам в фитнес-центре!
— Да у меня больше всего продлений абонементов.

И тут мне и моему заместителю все стало понятно! Симпатичнее обычных, третий размер, осиная талия. Я представил ее за стойкой регистрации. Точно пошел бы к ней. Не продлить, переоформить проданное мне ранее. Сотрудник с иждивенческой психологией не годится в отдел продаж. Люди делятся на два психологических типа: процессники и результатники. Выбирайте вторых!

Часто спрашивают, что делать, если кандидат ведет себя напористо и диктует свои условия при назначении собеседования. Я бы назначил два варианта времени собеседования, близкие к видению кандидата, но не совпадающие с ними. Обозначил бы четкий лимит времени «на подумать» и продиктовал бы прямой телефон для подтверждения или опровержения времени прихода. По форме представления резюме — допускаю отклонения. Все равно перед собеседованием поручил бы обновить резюме личным почерком кандидата по нашей форме уже по его приходу. Отлично работает!

Журнал для руководителей и HR-ов

Денис Нежданов
Деловой мир