Что заставляет нас хорошо работать? Желание получать зарплату побольше? Страх перед гневом начальника? Или, может быть, стремление максимально реализовать свои способности? Безусловно, ответ на подобные вопросы зависит от конкретных обстоятельств и от индивидуальных качеств, но объективные закономерности все-таки есть. Начнем с самого очевидного — с заработной платы.

Казалось бы, с этим все ясно — чем больше зарплата, тем больше человек боится ее потерять и, следовательно, лучше работает. Однако исследования, неоднократно проводимые в странах, где здоровый капитализм давно уже стал привычным и нормальным явлением, показали, что увеличение зарплаты стимулирует возрастание производительности труда лишь до определенной и весьма незначительной степени. После явного прогресса наступает, скажем так, некоторое пресыщение, после чего дальнейшее увеличение доходов сотрудника практически не ведет к возрастанию эффективности его работы. Другими словами, при «переплате» дело, может быть, и не проигрывает, но и не продвигается. Иная ситуация, если заработная плата не адекватна реальному вкладу сотрудника в решение общей задачи. Тогда из весьма посредственного, как мы убедились ранее, стимула она превращается в мощный негативный фактор. Снижение производительности труда, причем резкое, при «недоплате» гарантировано. Выбрать оптимальный для каждого сотрудника уровень зарплаты — важнейшая задача для работодателя. Ее решение подобно балансированию между двумя опасностями: потерять деньги или же потерять ценного специалиста, что, в конечном счете, одно и то же.

Менее заметным, но не менее важным стимулом является и сама организация управления работой сотрудника. Как это ни странно, большинство людей любят, чтобы ими руководили, хотя многие в этом и не признаются. И, конечно же, мы любим, что бы нами управляли хорошо, т. е. требовательно, порой и жестко, но… с учетом наших маленьких и больших слабостей. И уж, безусловно, всем нам очень нравится, когда наши успехи в работе начальством замечаются и поощряются. Люди — довольно забавные существа. При хорошем отношении мы готовы простить и не совсем удобные условия на рабочем месте («в тесноте, да не в обиде»), и даже… некоторый (но небольшой!) недостаток в зарплате («зато место приятное и люди хорошие»). Разумная организация управления может гораздо больше способствовать повышению эффективности труда сотрудника, чем просто повышение его зарплаты.

Говорить же о возможных негативных последствиях ошибок в организации руководства, наверное, даже не стоит — никакое повышение оклада не удержит настоящего специалиста там, где его способности и опыт используются нерационально.

Итак, мы подошли к самому важному фактору, который стимулирует нашу работоспособность. Имя ему — стремление к самореализации, свойственное каждому человеку. Не будем говорить о тех, чье желание выразить себя «на все сто» лежит за пределами профессиональной деятельности и относится в основном к миру увлечений. Поговорим о тех, кто занимается самореализацией на работе.

Эти разные, разные люди…

Когда мы задумываемся, кто нам нужен на той или иной должности в группе управления или нашей организации вообще, насколько полно мы учитываем, что все люди разные? В отдельности каждый человек — целая Вселенная, но только вместе люди создают общество. И подобно тому, как оркестр не может состоять из одних только первых скрипок или из одних барабанов, любой рабочий коллектив должен состоять из разных людей, объединенных обшей целью и общим руководством «дирижера»-руководителя. При этом, в зависимости от того, как распределены между сотрудниками роли в группе, их личные качества могут способствовать или препятствовать выполнению тех или иных профессиональных функций. По данным исследований, проведенных в странах с богатым капиталистическим прошлым, идеальную команду образуют:

• Координатор
• Стратег
• Генератор идей
• Скептик
• Трудяга
• Исследователь возможностей
• Социальный работник
• Отделочник

Ни один из них не является идеальным сотрудником, но каждый по-своему необходим для решения задач, стоящих перед группой. Познакомимся же с ними поближе.

Координатор знает, как управлять группой при реализации той или иной задачи, что кому поручить и что с кого (и когда) спросить. Это — тактик команды, который после получения четко поставленной задачи в минимальные сроки мобилизует коллектив на ее исполнение.

Отличный администратор, он, как правило, имеет следующие недостатки: практически не интересуется стратегией и мало думает о людях (достижение заданной цели для него гораздо приоритетнее).

Стратег мыслит гораздо шире Координатора, а потому формулирует для одного или нескольких координаторов задачи, в соответствии с общими стратегическими целями предприятия. Обычно стратегу свойственно забегать вперед, не дожидаясь последовательного завершения этапов работы группы и получения результатов, благоприятных для постановки дальнейших задач цикла управления. Этим он слегка раздражает Координатора и некоторых других членов команды. Человек, исполняющий эту роль, как правило, даже нуждается в притормаживании, в противном случае его ревностные усилия могут попросту дезорганизовать работу группы.

Генератор идей должен быть в каждом коллективе, но, к сожалению, в природе встречается довольно редко. Как правило, люди этого типа обладают высоким уровнем интеллекта и широкой эрудицией, всесторонне развиты и могут работать с огромной продуктивностью. Их мышление нестандартно и по истине не имеет границ, они способны буквально излучать самые разнообразные идеи по самым различным вопросам. При всех этих положительных качествах, Генераторы идей обладают и недостатками. Во-первых, обычно это — довольно замкнутые люди (интроверты), которые в силу богатства своего внутреннего мира не испытывают ни малейшего желания, ни нужды в общении с кем-либо. За это их, как правило, незаслуженно считают заносчивыми. Во-вторых, поскольку творчество не поддается планированию, и само слово «план» вызывает у Генераторов аллергию, сроки для них — понятие весьма условное, за что их вполне заслуженно тихо ненавидят Координаторы.

Скептик. За этим малопривлекательным словом скрывается человек, выполняющий неблагодарную, но необходимую работу. Скептик заранее видит все слабые места и возможные риски проекта. Мало того, он не стесняется о них говорить, сдерживая, таким образом, полет мысли Генераторов идей, грандиозность планов Стратегов и административный пыл Координаторов. Однако именно Скептик способен указать все рифы, находящиеся на пути коллектива, без чего правильный курс выбрать просто невозможно. Именно он, невзирая на сдерживаемую ярость коллег, может часами перечислять сложности, которые предстоит преодолеть команде. Но если даже Скептик доволен, тогда уж действительно предусмотрено все и осуществлению очередного этапа работ ничто не мешает.

По материалам «Business Communication»