Всем хорошо известно, что руководителем должен быть тот, кто умеет управлять своими и чужими эмоциями. Такие люди быстро справляются со стрессом, преодолевают трудности и вдохновляют других на работу ради достижения общей цели. Обладая этими умениями, начальники выходят из конфликтов с минимальными потерями и создают крепкие, сплоченные коллективы. И они в целом счастливы и любят свою работу. Однако часто управленцам недостает навыков коммуникации и элементарного умения разобраться в себе. Они не до конца осознают собственные чувства и не успевают адаптироваться к стремительно меняющемуся миру. Кроме того, зачастую руководители не умеют проявлять эмпатию к другим людям, не понимают их потребностей, а потому не могут пойти навстречу им или вдохновить на какие-то действия.

Мы так редко видим проявления эмоционального интеллекта (EI) на работе, потому что нанимаем людей, не учитывая этот фактор. Нас интересует формальная сторона вопроса: где человек учился, какие у него были оценки, имеются ли нужные навыки и соответствующие сертификаты. И мы не спрашиваем, как этот соискатель уживается с другими людьми и способен ли он выстраивать команду. А еще важен ум, мы отбираем кандидатов по уровню интеллекта.

Разумеется, в компании нужны умные и опытные специалисты, но также нужны и такие, кто способен адаптироваться к переменам, понимает и вдохновляет других, держит себя в руках, а также старается создать такую среду, где каждый покажет себя с наилучшей стороны. Проблема в том, что эмоциональный интеллект мы еще не научились толком оценивать, хотя тратим немало времени на личностные тесты и на гонорары хедхантерам, а нас этому и не учат! Тем не менее, вы все-таки можете и сами отбирать кандидатов, исходя из эмоционального интеллекта, и вам не придется платить за это баснословные гонорары псевдоспециалистам. Начните с простого перечня того, что (не) нужно делать:

Нельзя:

• Использовать личностные тесты как способ оценить эмоциональный интеллект. По большей части эти тесты замеряют параметры личности и никак не учитывают специфику эмоционального интеллекта: осознанность, позитивность, ориентацию на успех, эмпатию или способность вдохновлять других.
  
  
• Требовать от кандидата адекватную самооценку. Это не работает по двум причинам. Во-первых, если человеку недостает осознанности, если он «не видит себя», как же он сумеет оценить свой эмоциональный интеллект? А если он знает себе цену и понимает свои недостатки, так он возьмет и напишет вам правду, когда речь идет о заветной вакансии?
  
  
• Полагаться на метод 360 градусов. Он вполне себе надежен и замеряет ряд аспектов эмоционального интеллекта. Самый очевидный пример — это тест ESCI. Но такой инструмент все-таки следует применять скорее для развития уже нанятого сотрудника, а не для оценки пригодности того или иного соискателя. Если использовать его при отборе, начинаются манипуляции: кандидат отбирает себе подходящих рекомендателей и даже учит их, где какие проставлять галочки.

Нужно:

• Получите рекомендации и поговорите с теми людьми, кто работал с этим соискателем. Самих по себе письменных заверений в надежности кандидата недостаточно, чтобы оценить эмоциональный интеллект соискателя: в разговоре с автором такой записки можно задать конкретные вопросы, которые помогут выяснить, как именно проявляются у соискателя те или иные аспекты EI. Соберите побольше подробных примеров, в особенности поинтересуйтесь тем, как этот человек обращается с другими людьми.
  
  
• Проведите интервью именно с прицелом на эмоциональный интеллект. Это может показаться делом несложным, многие люди уверены, что они уже это делают. Но на самом деле в большинстве случаев это самообман, поскольку мы позволяем интервьюируемому давать расплывчатые ответы и не задаем дополнительные вопросы. Даже отвечая на прямой вопрос о навыках и качествах, относящихся к сфере эмоционального интеллекта, люди склонны приукрашивать себя и говорить о том, какими они хотят быть, а не как они ведут себя на самом деле. Лучше всего расспросить кандидата о примерах его поведения на последнем рабочем месте с разбором конкретных ситуаций.

Подобная методика — замечательный способ выявить компетенции специалиста и увидеть, как они применяются им на практике. Вот что нужно сделать:

В начале собеседования помогите кандидату расслабиться. Собеседование должно происходить в формате неофициальной и теплой беседы. Именно такой подход поможет вам докопаться до истины. Задайте традиционные вопросы о стаже и опыте.

А теперь переходите к примерам. Попросите соискателя припомнить ситуацию на работе, когда ему и другим сотрудникам пришлось решать трудную задачу. Просите описать такой случай, когда соискатель выступал «протагонистом» и о котором можно рассказывать с гордостью. Попросите для начала описать эту ситуацию вкратце, а потом пройдитесь по всему сюжету еще раз, задавая конкретные вопросы о мыслях этого кандидата, его чувствах и поступках на разных этапах.

Затем попросите рассказать другую историю, где успеха добиться не удалось, но благодаря которой соискатель чему-то да научился. И опять-таки: пусть сперва расскажет кратко, а затем вникайте во все детали.

И наконец, чтобы закончить на оптимистической ноте, попросите поделиться еще одной историей успеха.

Так вы сумеете выяснить, как ваш кандидат воспринимает сложные задачи, как он реагирует на вызовы, как общается с людьми. А главное, поймете, как он себя чувствовал в стрессовой ситуации. Как минимум, вы сможете сделать вывод, насколько этот человек отдает себе отчет в своих чувствах, а также — как он справляется со своими эмоциями и в какой мере осознает влияние их на других людей (все это — свойства эмоционального интеллекта). Непременно нужно добиться, чтобы соискатель рассказал, как именно он поступал, какие находил способы выхода из той или иной ситуации — тут-то вы и увидите, как его эмоциональный интеллект проявляется вовне.

Это не волшебство, как видите. Нужна практика, прежде всего — научитесь добывать все детали. Не смущайтесь, возвращаясь к одному и тому же эпизоду по нескольку раз, даже лучше, если собеседник расскажет свою историю с нескольких точек зрения — что он думал, что чувствовал, а потом — как поступал. И никуда не спешите, за полчаса все равно не управиться. Но на такой разговор стоит потратить время.

Если вы сумеете оценить эмоциональный интеллект соискателя, как он проявляется в деле, то примете на работу лучшего. Или отсеете непригодного. И то, и другое только на пользу вашей организации.

Энни МакКи