Как добиться низкого уровня увольнений? Прежде всего, нужно тщательно проверять рекомендации. Разумеется, и другими методами оценки соискателей не следует пренебрегать. Но самое главное — проверить рекомендации и убедиться, что вы не берете на работу человека, от которого вскоре захотите избавиться.

Процесс проверки рекомендаций не так-то прост. Нужно соблюдать законы страны, получить от соискателя согласие на такую проверку, учесть, что он имеет право прочесть присланный вам отзыв. Нужно учесть и нежелание рекомендующего раскрывать всю правду (в том числе из юридических соображений). О такой тенденции забавно повествует книжечка под названием «The Lexicon of Intentionally Ambiguous Recommendations (L.I.A.R.)», где собраны такие примеры, как: «Вам повезет, если вы сможете добиться, чтоб этот человек работал на вас», «Счастлив сообщить, что это мой бывший коллега», а также изощренные игры с двойным отрицанием, после которых вы не будете понимать, лучше ли этот соискатель, чем «никто».

Как же добиться честной оценки именно от того, от кого ее следует получить?

Во-первых, согласуйте с соискателем список рекомендующих его, в который войдут бывшие начальники, коллеги, подчиненные с нескольких прежних мест работы. Сократите список с учетом того, какие конкретные качества соискателя вас интересуют: бывшие боссы разбираются в способности соискателя выстраивать стратегии и достигать цели; коллеги точно оценивают уровень его влияния в организации, а подчиненные лучше всех оценят его как лидера коллектива.

Во-вторых, найдите подходящий стимул для того, кто рекомендует. Обратившись за отзывом, подчеркните, как важно получить надежные сведения, ведь никакой пользы человеку не будет, если он займет вакансию, к которой окажется не пригоден. Подчеркните, что не ждете и не требуете соответствия во всем. Нет идеальных людей, у каждого свои достоинства и недостатки, и лучше в них сразу разобраться: в таком случае, если вы примете этого кандидата на работу, вы сразу обеспечите ему нужную поддержку и поможете интегрироваться в корпоративную среду. Подчеркните, что отзывы останутся конфиденциальными. Лучше вести этот разговор лично или по телефону, а не посредством электронной почты: вы скорее угадаете правду, расслышав колебание в голосе или увидев на лице собеседника ухмылку или гримасу.

В-третьих, помогите рекомендателю избежать типичных ловушек. Слишком общий вопрос — «Что бы вы могли рассказать мне о Кэрол?» — предполагает перечисление лучших или наиболее заметных качеств, а вовсе не тех, которые имеют непосредственное отношение к будущей работе. А поскольку люди стремятся быть последовательными, этот неверный вопрос и ответ на него зададут тон всему разговору. Правильнее, установив отношения рекомендателя с рекомендуемым, сразу точно объяснить, о какой должности и каких требованиях к соискателю идет речь. Спросите, доводилось этому человеку видеть, как соискатель работает в тех или иных обстоятельствах. И только после этого задавайте вопросы: каковы были обязанности этого человека, как он с ними справлялся, каких добился результатов.

В-четвертых, обязательно поинтересуйтесь навыками, относящимися к сфере социального и эмоционального интеллекта — такими, как осознанность, владение собой, мотивированность, эмпатия и навыки общения. Мы склонны отбирать людей по уровню интеллекта, а увольняем за неумение общаться с окружающими. Отзывы как раз и помогут выяснить, как у соискателя обстоят дела с коммуникационными навыками.

В-пятых, проверяйте соответствие вашим ценностям и корпоративной культуре. Даже если соискатель владеет всеми нужными компетенциями, нужно понять, насколько он умеет адаптироваться к изменениям. Нужно обязательно понять, совпадают ли с вашими его взгляды на управление временем, какой стиль продаж он предпочитает — стиль «охотника» (быстрые продажи) или «фермера» (то есть долго ждет, когда клиент созреет), соответствует ли его понятие о соотношении сотрудничества и соперничества вашим ожиданиям и привычкам его будущих коллег.

Наконец, чтобы убедиться, что соискатель сможет сработаться с командой и адаптироваться к новой для него среде, обсудите с рекомендателем его способность учиться, меняться и расти в быстро меняющихся условиях, где требования становятся все более жесткими. Попросите привести примеры того, в каких ситуациях кандидат обнаруживал свой потенциал.

Снизить процент увольнений до нуля непросто, но к этой цели стоит стремиться, и первый шаг к ней — умение проверять рекомендации ваших соискателей.

Клаудио Фернандес-Араос