Почему сейлзы легко обводят вокруг пальца эйчаров, рекрутеров, а то и руководителей? И как же их, таких изворотливых, оценивать да выбирать? Примеры вопросов и ноу-хау — рекрутеру и эйчару в копилку.

Как правильно снять заявку на сейлза, мы рассказали в предыдущей статье — на примере дивизионального менеджера по продажам. А теперь — самое интересное. Как оценить хитроумного продажника на собеседовании? Вакансия та же. Опытный рекрутер легко адаптирует эти идеи для других «продажных» вакансий ;).

Неудобные вопросы, чтобы обойти социально желаемые ответы. Выявление истинной мотивации кандидата

Многие кандидаты после пяти-шести интервью у разных работодателей легко обводят вокруг пальца менеджеров по персоналу, порой даже руководителей структурных подразделений. Виной всему стандартные вопросы, которые мы задаем.

Для лучшей оценки кандидата на собеседовании я пользуюсь несколькими уловками, которые позволяют вывести кандидата из зоны комфорта — обратите внимание, что это не стресс-интервью.

Эти вопросы позволяют понять, как ведет себя кандидат на сложных переговорах, стрессоустойчив ли, не лукавит ли, говоря о своих достижениях.

A. Вопросы о результативности продаж кандидата, о знании рынка, ассортимента:

• Назовите основные сети и дистрибьюторов в регионе, перечислите фамилии сотрудников, с которыми вам довелось общаться.
  Этот вопрос вводит в ступор восемь из десяти кандидатов. Большая часть из них затрудняются назвать ключевых игроков в регионе, а если речь касается лиц, принимающих решения (ЛПР), то многие из кандидатов даже начинают нервничать (краснеют или бледнеют, дрожат руки, сбивается речь, кандидат выказывает признаки агрессии), обращаются к помощи гаджетов (телефонная книга, почта).
  Отсутствие знания ЛПР и игроков рынка FMCG — не основание, чтобы сходу считать кандидата не подходящим нашей компании, однако это повод задуматься: как вообще кандидат работал, кто в действительности проводил переговоры с ключевыми клиентами, результативен ли соискатель?
  
  
• Сколько SKU вам удалось поставить? На каких условиях вы подключили этих игроков? Кто проводил переговоры?
  Количество SKU (англ. Stock Keeping Unit — единица товара, единица складского учета), которые удалось поставить кандидату в сети, и условия, на которых кандидат работал с основными партнерами, тоже характеризуют его деятельность.
  Например, ассортиментный портфель компании, в которой работал кандидат, насчитывает более 2000 SKU, а им заведено 3 SKU за год работы, с огромными маркетинговыми затратами и проплаченным листингом (тогда как в нашей компании с меньшими затратами заведено в сеть 30 SKU). В этом случае высока вероятность того, что сотрудник будет неэффективен, неспособен достигать целей и выполнять задачи, которые поставлены нашей компанией.
  Важно также узнать, кто проводил переговоры при подписании контрактов с клиентами. Подобная информация позволяет отсеять кандидатов, недотягивающих до требований нашей компании.
  
  
• Назовите ваших основных конкурентов. По каким категориям товаров ваша компания конкурировала с ними? Сколько SKU было в портфеле компании? Расскажите о самых ходовых из них.
  Эти вопросы позволяют определить степень вовлеченности кандидата в работу. Согласитесь, если кандидат не знает продукт, который он продает (свойства, преимущества, историю бренда); не знает основных конкурентов; не знает, сколько в портфеле компании SKU, — как он вообще что-то продает???

Б. Вопросы, выявляющие мотивы смены работы:

• Почему вы покинули прошлые компании?
  Нам необходимо понимать, почему кандидат ушел. Если у него богатый профессиональный опыт, то лучше всего попросить, чтобы кандидат обозначил причины ухода из последних пяти компаний. Если потенциального сотрудника постоянно сокращали, то возникает вопрос о его эффективности — ведь оптимизация необходима именно для сокращения издержек, удаления неэффективных работников.
  Тревожные сигналы в ответах: конфликты с вышестоящим руководством, коллегами; завышенные планы по продажам; большой объем задач; много командировок; специфика того или иного рынка.
  
  
• Назовите пять основных приоритетов при выборе вами потенциального работодателя.
  В условиях нашей задачи неприемлемо, чтобы сотрудник обозначал на верхних строчках:
• западная компания (мы будем временным вариантом, пока кандидат не найдет подходящую компанию);
• достижимый план (хороший продажник никогда не будет обсуждать план);
• стабильность (для кризисного времени стабильность — основополагающий фактор, но важно, чтобы кандидат не путал стабильность с работой в своей зоне комфорта и не стремился именно к последней).
  
  
• Назовите пять ваших жизненных приоритетов.
  Важно, чтобы работа была на первом или втором месте. 40% кандидатов, отвечая на этот вопрос, ставят работу на третье или же вообще забывают про нее.
  
  
• Почему люди меняют работу?
  Проекционный вопрос, позволяющий понять, по каким причинам кандидат может покинуть нашу компанию, что его не устроит, с чем он никогда не смирится.
  
  
• Кем вы себя видите через два года?
  Вопрос, который доводит многих кандидатов до кипения — заодно снова проверим стрессоустойчивость ;). Однако некоторые ответы заставят нас задуматься. Если человек не знает, кем будет через два года, — туда ли он идет? Если хочет открыть свой бизнес (но не знает какой) — трезво ли воспринимает объективную реальность?
  Оптимальными для нас будут ответы, связанные с профессиональным и карьерным ростом будущего кандидата.

В. Выводим кандидата из зоны комфорта. Подталкиваем его к заведомо неправильному ответу. Не даем кандидату отвечать на вопрос до конца, если ответ нам ясен:

• Провокация кандидата, направленная на получение заведомо неправильных ответов.
  Мой коллега, возглавляющий региональный отдел продаж одной из крупных FMCG-компаний, часто провоцирует кандидатов, подсказывая неверные ответы. Один из кандидатов при ответе на вопрос о жизненных приоритетах процитировал известнейшего немецкого философа Фридриха Ницше: «Что не убивает нас — делает нас сильнее». К сожалению, кандидат не упомянул, кто автор изречения. Коллега предположил, что это Артур Шопенгауэр — представитель той же иррациональной школы философии. Кандидат, конечно же, клюнул, уверяя, что это, безусловно, был Шопенгауэр.
  
  
• Не давать кандидату отвечать до конца на вопросы, ответ на которые вам ясен.
  Еще один интересный способ вывести кандидата из зоны комфорта. В начале интервью, оговаривая формат его проведения, предупреждаем кандидата: если нам понятно, что вы разбираетесь в вопросе, мы можем перебить вас и перейти к следующему вопросу. С помощью этой уловки, мы проверяем, умеет ли кандидат слушать оппонентов, а также гибкость его мышления, способность быстро перестраиваться по ходу диалога.

Дмитрий Русаков