Рассмотрим два варианта — удержание кандидата на этапе выбора и принятия решения о приеме и на испытательном сроке.

Вариант первый — процесс подбора идет полным ходом, и у нас есть кандидат, практически совпадающий с требованиями по вакансии. Тем не менее, наш линейный руководитель произносит сакраментальную фразу: «А давайте посмотрим кого-то еще. Может, мы кого-то получше и упустили». И тогда у рекрутера есть еще два подварианта — либо убедить коллегу, что «лучше уже не будет», либо смириться и продолжать поиск. Во втором случае нам нужно так «придержать» кандидата, чтобы пока мы смотрим кого-то еще, мы не потеряли того самого. Чуть легче, если тех самых два, и линейный руководитель просто мучается выбором… Но об этом потом.

Итак, что нам важно сделать:

1. Если кандидат находится в активном поиске, а нам он действительно важен и нужен, следует как можно ранее связаться с ним и сообщить, что по его кандидатуре принято предварительное положительное решение, и теперь мы с его резюме выходим на следующий уровень согласования, например (если организация большая). Или руководитель — человек обстоятельный, и ему нужно несколько дней для принятия окончательного решения. Главное, чтобы версия была стройная и вписывалась в общую концепцию. То есть, если берем версию про начальника, личность начальника должна быть вдумчивой и обстоятельной.
   
   
2. Если нам нужно время на обдумывание более двух-трех дней — озвучьте кандидату цифру с запасом хотя бы в день (на непредвиденное) и уточните, насколько для него это критично. Постарайтесь максимально согласовать время ожидания, чтоб и вы за это время определились, и кандидат «не выдохся».
   
   
3. Если становится понятно, что в сроки ожидания мы не укладываемся, важно перезвонить кандидату и уведомить об отсрочке — опять-таки с обратной связью.

Наиболее успешной является стратегия постоянной коммуникации с обратной связью. Не лгите (по крайней мере, постарайтесь). Будьте готовы к тому, что за срочность в принятии решения придется повоевать с руководителем и, с обратной стороны, нужно аккуратно, но твердо, при необходимости «попрессовать» кандидата. Будьте искренни, постарайтесь внести немного эмоции в общение — чтоб кандидату было неудобно вас подвести. Однако и от вас это потребует больших затрат — и времени, и эмоций.

Самое неприятное в процессе — это ситуация, когда заботливо пригретого кандидата руководство отвергает. Не будем говорить о причинах. Факт — вам придется озвучивать отказ обнадеженному соискателю, опускать его с небес на землю. Здесь важно проявить понимание и сочувствие, не потеряв такта. Если удастся после такого разговора остаться друзьями — это «высший пилотаж» рекрутера.

Но если нам повезло, и «придержанный» кандидат выходит к нам на работу — расслабляться рано. Недаром второе название адаптационного периода — испытательный срок.

Второй вариант — работа с новичком на испытательном сроке: типичные ошибки и пути их преодоления

Когда новый сотрудник выходит на работу, первая неделя для него — сплошной стресс. В разных корпоративных культурах новичков адаптируют по-разному, но существуют две крайности, буквально выталкивающие новичка из компании:

1. Гиперопека или микроменеджмент. Приобретает в компаниях разные формы. Знаю компании, которые заставляют новичков учить нормативную документацию со времен «Царя Гороха» и сдавать по ней экзамен (при том, что большая часть информации уже неактуальна). Некоторые руководители выделяют крошечный участок работы и забывают рассказать о смежниках — в результате работа теряет продуктивность, а иногда и цель. Еще один вариант — написание ежедневных / еженедельных планов на испытательный срок или ведение фотографии рабочего дня. Печально, когда руководитель говорит: «Отчет замечательный» — и тут же начинает его править (иногда неоднократно, и даже собственные руководительские правки). В связке с отсутствием обратной связи по проделанной работе дает сильный «вышибающий эффект». Противопоказана профессионалам и самомотивированным специалистам.
   
   
2. Попустительство и неразбериха. Сказано, конечно, сильно — но в некоторых компаниях на новеньких вообще не обращают внимания. Руководитель размышляет приблизительно так: «Я в свое время «выплыл», пусть и этот сам выкарабкивается». И пока бедный новичок «изобретает велосипед», понапрасну теряя время, силы и мотивацию к работе в этой компании, все с интересом (или без него) следят за его усилиями. Еще хуже, когда к новенькому приставляется несколько нянек или их роль выполняют случайные волонтеры. Каждый советует свое, точки зрения не всегда совпадают, зачастую загоняя новичка в тупик. Хорошо, если есть опыт в аналогичной сфере и близкой по корпоративному духу компании — иначе шансов на успешное завершение испытательного срока практически нет. Противопоказано молодым и переквалифицирующимся специалистам.

Обе крайности преодолимы при помощи здравого смысла и налаживания четкой двусторонней коммуникации на протяжении всего испытательного срока (а иногда и после него). Потому что узнавать от сотрудников о причинах ухода на выходном интервью, конечно, правильно, но, как правило, поздно. В большинстве случаев, если бы меры были приняты вовремя, новичка можно было бы удержать. Тем более что меры эти, как лавина, начинались, как правило, с небольшого камешка.

«Я вообще не понимала, зачем меня взяли — никому до меня не было никакого дела», «Служебную информацию постоянно приходилось добывать, мне ее выделяли, как большое одолжение», «Надоело отчитываться о каждом чихе — я же взрослый человек и вполне могу отвечать за свои действия» — вот что зачастую мы слышим от уходящих сотрудников. От найденных с трудом сотрудников, от удержанных при подборе сотрудников, от сотрудников, в которые уже были вложены средства, время и усилия коллег. Неужели мы так легко с этим всем расстаемся? Да. К сожалению, это так.

Важный вывод — в обоих случаях удержание правильно подобранного кандидата обходится нам значительно дешевле поисков нового. И в финансовом, и во временном аспектах. Не стоит забывать и о том, что каждый «обиженный» кандидат негативно влияет на бренд работодателя компании и отпугивает других потенциальных кандидатов. Поэтому прежде чем поздравлять себя с привлечением замечательного специалиста, давайте решим для себя сразу — готовы ли мы уделять ему необходимое внимание, предоставлять обратную связь, развивать и обучать — словом, делать все от нас зависящее, чтоб он у нас остался. Если да — тогда в добрый путь!

Татьяна Пашкина