Недавно я прочла статью о проверке рекомендаций: автор рассказала о «фишке», предложенной неким бизнес-тренером, и заодно поделилась своими мыслями по этому поводу. Я полностью согласна с выводами коллеги и разделяю ее негодование: таким «фишкам» нечего делать в арсенале HR-менеджеров и рекрутеров, если те придерживаются этических норм. Экологичная работа, не вредящая кандидатам (а потом и сотрудникам) — основа HR-менеджмента с человеческим лицом.

И вот сегодня я предлагаю вам взглянуть на эту проблему с еще одной — возможно, неожиданной — стороны.

По моему глубокому убеждению, рекомендации проверять не нужно вообще. Просьба не кидать в автора сей мысли тяжелую обувь — этот подход радикален лишь на первый взгляд. Давайте подумаем вместе — и, быть может, вы со мной согласитесь. Сразу отмечу, что мысль эта посетила меня не сегодня и не вчера, а еще в те далекие времена, когда я работала рекрутером в довольно крупном кадровом агентстве. С тех пор у меня не было причин, чтобы изменить мнение — напротив, последующий опыт и профессиональная рефлексия укрепили эту точку зрения.

Для начала зададимся вопросом: какова цель проверки рекомендаций? Зачем мы это делаем?

Скорее всего, ответ будет таким: чтобы узнать о кандидате то, чего мы еще не знаем. Проще говоря — подстелить соломки: увидеть, каков он/она в ежедневной рабочей жизни, а не только на собеседовании. Каких ожидать сюрпризов от будущего работника: не конфликтен ли, трудолюбив ли, хорошо ли работал, уж не склонен ли к аферам, чистоплотен ли морально, уживчив ли с коллегами… Как видим, сплошные «ли».

Да, пожалуй, это важно. Но вся эта информация полезна только в том случае, если она надежна и достоверна. Иначе — грош ей цена. И даже грош какой-то неполноценный: еще ведь и время потратить пришлось на все эти разговоры с бывшими коллегами кандидата.

В чем, собственно, проблема? А в том, что у вас нет никакой возможности определить, правду ли вам рассказали. Ведь вы ничего не знаете о рекомендателе. Кто он — друг кандидата или недруг? Не было ли у них конфликта интересов? Адекватен ли этот человек? Не завистлив ли? Или — зайдем с другой стороны — не договорились ли они с кандидатом заранее о том, что нужно рассказывать? Бывает ведь и такое. Одним словом, вы знаете об этом вашем собеседнике еще меньше, чем о самом кандидате! Того вы хотя бы видели вживую, беседовали с ним полчаса-час — раз уж дело дошло до проверки рекомендаций. А рекомендатель — совсем уж темная лошадка. Кандидат ли на него указал или «жертву» выбрали вы сами — светлее лошадка не становится. Вы по-прежнему ничего не знаете об этом человеке.

Так почему же мнению незнакомца, которого вы даже не видели, нужно доверять больше, чем вашим впечатлениям от кандидата, результатам оценки и интервью, проведенных ЛИЧНО ВАМИ?! Это же принцип случайности в чистом виде! Но почему-то предполагается, что допущение такой случайности в подбор повысит надежность последнего. Как минимум это нелогично. Увеличение неопределенности повышает вероятность случайного результата.

Есть и еще один сложный момент. Допустим, что рекомендатель добросовестен и неглуп, говорит «правду и только правду», а в его отношении к бывшему коллеге нет и тени предвзятости. Но в предыдущей компании вашего кандидата наверняка окружала совсем другая корпоративная культура, стиль работы и управления могли быть иными, к тому же человек занимался другими задачами — хотя бы отчасти. Тогда получается, что собранная информация вам мало чем поможет — о самих-то различиях вы ничего достоверно не знаете. У вас в компании все может быть совсем иначе — причем как в худшую, так и в лучшую сторону. Поэтому вы не можете приложить почти ничего из этой информации к вашей рабочей ситуации.

У кандидата были отличные отношения с коллегами? А вы их видели, этих коллег? Ваши такие же?! Идеально вписался в их оргкультуру? Так ведь не факт, что так же легко впишется в вашу. Конфликтовал с начальником? Чтобы понять, кто виноват, неплохо бы посмотреть и на начальника — может быть, вы бы тоже с ним «конфликтовали». И так далее.

Приходилось слышать возражения: дескать, результаты проверки рекомендаций не обязательно абсолютизировать, это просто дополнительная информация, которую имеет смысл принять к сведению — так… на всякий случай. Но как вести себя в этом самом «всяком случае» — совершенно непонятно. И еще, простите, при таком уровне достоверности и субъективизма это уже и не проверка никакая вовсе, а почти что сбор сплетен из непонятного источника. Стоит ли тогда тратить время рекрутера на то, что даже для принятия решения толком использовать нельзя?!

А теперь уйдем чуть в сторону. Вообще-то, проверка рекомендаций может давать более надежный результат. Вот только технология вам вряд ли понравится, она из арсенала социологии малых групп: надо опрашивать не одного человека, а нескольких. Два человека — тоже не вариант, два — это еще не статистика. Нужно как минимум четверых или пятерых. Вдумайтесь: четыре-пять мини-интервью — при подборе одного сотрудника!

Конечно, надежность будет выше: у вас уже не единичное субъективное мнение, а немножко статистики. Но тут снова под вопросом экологичность работы: вы обзвонили пяток бывших коллег вашего кандидата. Не будем забывать, что они, скорее всего, до сих пор работают в одной компании. После их краткого обмена мнениями в курилке, только ленивый не вообразит, что если уж бывший коллега вызывает столь пристальный интерес, то не иначе как он попался как минимум на крючок Интерполу :).

Вердикт: опрос четверых или пятерых бывших коллег кандидата дает более надежную информацию, но такой подход слишком неэкономичен и трудоемок. И опять-таки не снимает вопросов к экологичности работы.

А что же делать?! Как собирать информацию о кандидате? Как не ошибиться с выбором?

Ответ одновременно прост и сложен: как можно лучше осваивайте технологии подбора. Опирайтесь на них — им можно доверять; если овладеть этими инструментами хорошо, они помогут получить более достоверную информацию, ее прогностическая ценность будет выше, чем мнение незнакомого дяди или тети.

Не проводите интервью формально, на глазок. Оставьте начинающим малоинформативные вопросы-подпорки: почему вы уволились с прошлого места работы? А с позапрошлого? Какие обязанности вы там исполняли? Каковы ваши достижения? А почему вы хотите работать у нас? Расскажите о своих слабых и сильных сторонах… о вашем образовании… Эти вопросы годятся лишь для заполнения пауз — на них кандидаты дают уже привычные готовые ответы (конечно, еще есть невербалика — но и она в этом случае помогает слабо). Вместо этого стандартного арсенала осваивайте качественные и надежные методы оценки кандидатов, в том числе — экспресс-методы. Читайте книги и статьи о подборе, экспериментируйте, старайтесь отследить результат.

И еще один простенький рецепт. Ум, конечно, хорошо, но два — лучше. Раз о голове рекомендателя, как выяснилось, мы ничего не знаем. Значит, нужна другая! Пригласите на собеседование кого-то из ваших коллег по HR-отделу, мнению кого вы можете доверять. Или одного из линейных руководителей: он тоже для вас не темная лошадка; в любом случае вы знаете о нем хоть что-то — чего не сказать об абсолютно незнакомом рекомендателе. Сравните впечатления — свои и коллег, обсудите их, сопоставьте с результатами собеседования и оценки кандидата.

И помните, что иногда ошибаются все: компании порой выбирают неподходящих кандидатов, а те вновь и вновь приходят не к своему работодателю. Да, право на ошибку есть у каждого — с этим ничего не поделать. Но еще большей ошибкой было бы думать, что некое рандомное мнение позволит вам принять безупречное решение о найме.

Татьяна Иваненко