У вас образовалась вакансия руководителя отдела. Хорошо это или плохо? Если предыдущий руководитель был слабым, и вы обрадовались его уходу — новость позитивная: есть надежда, что новый руководитель будет лучше, и жизнь наладится. Если ушел хороший сильный руководитель, то, скорее всего, он оставил после себя своих учеников, которые смогут быстро вырасти в такого же хорошего руководителя. Конечно, рассмотреть все возможные случаи невозможно, да и вакансия могла образоваться по причине образования нового отдела. И в любом случае, вам нужно воспользоваться ситуацией и укрепить свою организацию, закрыв эту вакансию сильным менеджером.

Что обязательно нужно помнить, работая с такой вакансией?

1. Не нужно торопиться закрыть вакансию «не самым плохим» или «потенциальным» кандидатом. Потери от временного отсутствия прямого руководителя будут намного меньше, чем потери от длительного управления слабым руководителем. Назначьте и.о. или переподчините отдел смежному руководителю и сосредоточьтесь на поиске достойного кандидата.

2. Определите точные критерии своего идеального кандидата. Возможно, вам для этого придется пересмотреть его должностную инструкцию, возможно, глубже вникнуть в процессы и задачи этого отдела. Соберите все компетенции, которые понадобятся сотруднику на этой должности.

3. Скорее всего, у вас получится большой список компетенций и, соответственно, много критериев и такого кандидата будет практически невозможно найти. Разделите компетенции на «обязательные» и «желательные». Полный набор компетенций вам понадобится, когда вы будете составлять программу развития вновь принятому сотруднику. Осуществлять поиск имеет смысл, ориентируясь на обязательные компетенции.

4. Подберите инструменты рекрутинга для определения всех компетенций из списка «обязательные». Возможно, вы захотите определить наличие компетенций из списка «желательные», тогда также у вас должны быть инструменты для их определения.

Инструментов для определения компетенций существует множество, и они описаны в многочисленных книгах и статьях о подборе в интернете. Вам важно иметь набор инструментов для каждой компетенции и иметь навыки внимательного слушания и калибровки собеседника, в ходе собеседования вам не обязательно применить все инструменты — вам нужно качественно определить наличие компетенций. Если у вас будет ясность по поводу наличия той или иной компетенции — вы перейдете к следующей, если нет — продолжите исследование, добавляя другие инструменты. Часть компетенций можно определить, только дав кандидату задание, некоторые профессиональные компетенции, возможно, будут оцениваться экспертами. Заранее составьте задания и договоритесь с экспертами.

5. Теперь вы готовы к поиску. Где искать — внутренний или внешний поиск?

У внутренних кандидатов есть много плюсов — они знают и любят внутреннюю культуру компании, они понимают процессы — им не понадобится много времени на встраивание в коллектив и понимание деятельности компании. Вы знаете, на что можно рассчитывать от этих кандидатов, и у вас уже сложились с ними отношения.

Но у этих плюсов есть и обратная сторона — как правило, внутренний кандидат нуждается в обучении, «доращивании» своих управленческих качеств. И второй очень важный фактор — внутреннему кандидату очень сложно привнести в компании что-то принципиально новое, поскольку он уже давно внутри процессов и привык к ним. Также у внутреннего кандидата возможны сложности в процессе адаптации, вызванные тем, что ему нужно переформатировать свои отношения с коллегами с «дружественных», равных, на отношения «руководитель-подчиненный». В этом ему может понадобиться поддержка.

Внешний кандидат при правильном вводе сразу будет восприниматься, как руководитель. Он принесет с собой опыт из других компаний, и ему немного легче будет его встроить в коллективе, потому что именно этого от него будут ожидать. Пока он будет осваивать процессы своего подразделения, его «взгляд со стороны» будет полезен в качестве аудита — выявления сильных сторон и узких мест процессов. Но внешнему кандидату понадобится больше времени на осваивание должности и построение отношений с коллегами, которые будут проверять его «на прочность».

6. Внутренний конкурс. В компаниях, которые ориентированы на развитие своего персонала, сначала объявляют внутренний конкурс на замещение вакансии. Если у вас есть кадровый резерв — это хороший шанс его участникам оценить себе на соответствие требованиям и получить обратную связь. Часто такой внутренний конкурс позволяет увидеть потенциальных сотрудников (компетенций которых вы, может, и не заметили ранее), оценить их сильные стороны и увидеть возможности для их развития.

Для сотрудников же участие (или неучастие) в конкурсе дает понимание, почему они не на месте руководителя и что им нужно сделать, чтобы там оказаться. Открытые честные конкурсы на замещение управленческих вакансий могут способствовать атмосфере справедливости и уважения в компании. Но это произойдет только в том случае, если вы будете работать со всеми кандидатами и бережно и очень конструктивно давать им обратную связь.

Внутренние кандидаты также проходят все ступени подбора — собеседования, задания, составление программы на ИС и оценка после ИС.

7. Внешний поиск. Если внутренний поиск не дал хорошего результата, или если вы решили по каким-то причинам его не проводить, то вам нужно определить, каким способом вы будете искать кандидата — через открытый поиск, через агентство или другим способом. Через выбранные каналы разместить свой запрос. В случае использования объявления о вакансии не забудьте сделать его привлекательным именно для вашего кандидата. В случае активного поиска определите, в каких местах (на каких сайтах, в каких сообществах, клубах и т. п.) скорее всего, может находиться ваш кандидат.

8. Собеседование. Не экономьте время на собеседовании с кандидатами! Сделайте процесс прохождения собеседований многоступенчатым, предложите кандидату выполнить задания и т. п. Понаблюдайте за ним некоторое время. Отмечайте все нюансы в его поведении. Одна из уважаемых мной директоров небольшой компании настаивает, чтобы кандидата в итоге посмотрело не меньше трех человек (в случае, если кандидат успешно проходит первичные собеседования), и, если хотя бы один из экспертов сомневается, кандидату отказывают. Да, времени тратится много, но процент попадания в лояльного и вовлеченного сотрудника практически 100-процентный! И временные потери на подбор с лихвой компенсируются отсутствием потерь от плохого руководства.

9. Ввод и адаптация руководителя. Вас можно поздравить? Вы нашли своего кандидата! Это замечательно, но все только начинается. Неоднократно была свидетелем, как замечательные кандидаты, хорошие специалисты и руководители, теряли мотивацию сразу на входе в компанию.

Проведите процесс «запечатления» вашей компании, ее корпоративной культуры таким образом, чтобы кандидат окончательно «влюбился» в вашу компанию, и у него было однозначное понимание, какого поведения от него ожидают. Познакомьте с сотрудниками, позитивно охарактеризовав каждого (это будет основой взаимного уважения), подробно опишите обязанности и требования должности.

И в течение первой недели составьте с ним программу на Испытательный срок. В программе должна быть цель — что он сделает за период ИС (цель должна быть конкретной и измеримой). Поскольку вы взяли на ИС руководителя — эта цель должна напрямую касаться задач подразделения и соотноситься с целями компании.

В программе также может быть запланирован ряд мероприятий по вводу (ознакомительные мероприятия с компанией, с необходимыми для работы документами и т. п.). Также в программе на ИС я добавляю развитие некоторых компетенций.

Вновь принятый руководитель должен сразу получить представление о том, какие у него есть сильные стороны (за что, собственно, мы его и взяли) и какие стороны нуждаются в развитии. Испытательный срок — это лучший период для развития — у кандидата для этого много мотивации и со стороны компании для него есть много внимания (для быстрого входа в должность компания предоставляет кандидату ресурсы, в том числе и курирование со стороны HR или наставника).

10. Окончание испытательного срока. Ну что же, процесс подбора подошел к завершению. Вы провели оценку и убедились, что выбранный кандидат действительно укрепляет вашу компанию. Он предъявляет необходимые умения и знания, гибко развивает («подтягивает») недостающие, выстраивает работающие коммуникации (коллеги дают ему позитивную обратную связь), проявляет инициативу по улучшению процессов, принимает решения, берет на себя ответственность и т. д. Обязательно(!) дайте ему обстоятельную конструктивную обратную связь. Поблагодарите за те результаты, которых он достиг за период ИС, обсудите процесс его развития — что уже получается по-новому, что есть смысл продолжать развивать. И составьте с ним программу его развития на следующий год.

Таким образом, осуществляя подбор и воспитание новых руководителей в направлении потребностей компании и укрепления корпоративной культуры можно быть уверенным в том, что ваши руководители — это тот костяк, на который возможно положиться в трудные времена и опираться в процессе быстрых изменений и роста. Желаю вам всегда иметь уверенность в своем будущем и удовольствие от того, что вы делаете в настоящем!

Приложение: некоторые инструменты подбора

Ниже примерный список инструментов проверки компетенций. Как я уже писала — их должно быть много в арсенале у рекрутера, но применяет он их, гибко выбирая наиболее уместные и подходящие к кандидату и ситуации. Важно определить наличие компетенции, а не применить все инструменты, и чем быстрее и легче рекрутер может это сделать — тем выше его профессионализм.

1. Вопросы к кандидату:
• Общие (открытые)
• Уточняющие (о факте, о мнении)
• Проективные
• Последовательные
2. Определение метапрограмм
3. Определение мотивационных (ценностных) критериев
4. Инструменты STAR и PARLA
5. Провокации и оценка достоверности информации
6. Просьба привести примеры из личного опыта
7. Кейсы и ситуативные задачи для разбора
8. Ролевые игры
9. Письменные задачи, профессиональные тесты
10. Предложение кандидату задавать вопросы

Так, например, ответственность кандидата можно проверить инструментами:

• Проективные вопросы: Что такое ответственность с Вашей точки зрения? Когда она возникает? Почему некоторые люди безответственны? В каких случаях безответственность оправданна?
• Метод PARLA
• Можно составить много разных кейсов для выбора ответственность или комфорт, ответственность или исполнительность, ответственность или стремление нравиться….
• Можно посмотреть, насколько ответственно кандидат будет выполнять задания.

Еще пример — определение направленности на работу в команде:

• Открытые вопросы при обсуждении его резюме: Что именно нравилось в предыдущей работе? Какими результатами кандидат гордится? Что именно вызывает гордость? И внимательно слушать ответы, оценивать лингвистическое построение предложений.
• Также тут можно задать проективный вопрос «почему некоторые люди предпочитают работать в команде? А некоторые, наоборот, в одиночестве?»
• Можно послушать кандидата, когда он будет рассказывать о своей работе в инструменте PARLA
• Также можно составить соответствующий кейс.

Определение компетенций — интересная творческая работа, которая делает работу рекрутера разнообразной, иногда захватывающей. И всегда в ней есть пространство для развития самого рекрутера.

Марина Первушина