Отношение к избыточно квалифицированным сотрудникам на кадровом рынке неоднозначное, часто рекрутеры рекомендуют отказаться от найма таких людей. И напрасно. Нанять избыточно квалифицированного специалиста, правильно поставить ему задачи, адаптировать в коллективе и начать извлекать пользу из этого сотрудничества — высший пилотаж для руководителя.

На рынке труда все чаще стали появляться кандидаты с высоким уровнем квалификации. В отсутствии более достойных вакансий они могут соглашаться на предложения, не соответствующие их уровню, — на более низкую заработную плату, простые задачи, на другой формат компании. Поэтому мы все чаще и чаще наблюдаем тех самых «overqualified» кандидатов, обладающих знаниями, опытом и навыками большими, чем предполагает та или иная вакансия. К примеру, если кандидат семь лет возглавлял крупную компанию, а сейчас претендуете на управление компанией численностью тридцать пять человек, то соответственно, его компетенции выше, чем решаемые задачи на последнем месте работы.

Что может происходить, если уже пришел специалист с избыточной квалификацией в компанию?

Нельзя сказать однозначно, избыточные компетенции — это хорошо или плохо, поскольку подобных специалистов могут привлекать с определенной готовностью и под конкретные задачи. Однозначно, появление в коллективе сотрудника с избыточной квалификацией вызывает в нем изменение отношений. Много знает, кругом лезет, быстрее выполняет задачи, советует. Сначала идет отторжение от такого сотрудника у всех членов коллектива. Через какое-то время происходит расслоение, т. е. те, кто добросовестно работают, имеют необходимую квалификацию, мотивацию на результат, принимают «overqualified» сотрудника, сами просят помочь разобраться в некоторых вопросах, а те, кто «отсиживается», нелоялен к компании, не командный игрок и создает видимость работы, начинают ненавидеть внедренца в их «сладкую» жизнь и не всегда это происходит тихо.

Какие же присутствуют риски при приеме на работу специалиста с избыточной квалификацией?

«Overqualified» специалист становиться арбитром в спорах, на него ссылаются, цитируют, но другая часть коллег активно выражает свой негатив. В этом случае возникает необходимость со стороны руководства повлиять на взаимоотношения в коллективе, изменить или перераспределить обязанности. С годами в сложившихся коллективах или в семейных компаниях любой величины это весьма болезненно.

К примеру, директор может быть доволен как выполняет свои задачи сотрудник, который имеет завышенные компетенции, но дочь директора, работающая там же, рассказывает, что этот сотрудник к ней не достаточно «уважительно» относится, не как к дочери директора, а только лишь как к руководителю группы продаж — требует и еще при этом учит.

Для директоров компаний, особенно когда бизнес средний, иногда проще руководить молодыми сотрудниками, которые могут быстрее подстроиться под корпоративную культуру, под изменяющиеся правил игры, они готовы на что-то «закрыть глаза», чтобы заработать деньги или получить продолжительный опыт работы в одной компании.

К расставанию с «overqualified» специалистами может привести неумение или не желание ставить перед ними задачи, соответствующие их квалификации. Есть и другая проблема с позиции руководства компаний: «overqualified» специалистов не приглашают на работу из-за страха руководителей в какой то момент оказаться хуже и потерять должность.

Положительные результаты, которые могут принести и приносят специалисты с избыточной квалификацией

С нашей помощью был привлечен топ-менеджер, в прошлом генеральный директор крупного производственного холдинга (градообразующее предприятие), в подобную структуру, но на должность директора по развитию очень значимого проекта для холдинга. Его вклад был достойно оценен руководством, поскольку данному специалисту удалось в максимально сжатые сроки интегрировать новый, стратегически важный проект в основной бизнес холдинга. Привлеченный специалист остался в структуре, принес компании неоспоримый результат, и эта заслуга во многом грамотной политики по работе с персоналом. HR-служба холдинга совместно с руководством разработала определенную программу вхождения топа, его мотивацию, были предоставлены большие полномочия для решения задач и оговорены перспективы.

Руководители, которые сами имеют высокий уровень компетенций, с удовольствием привлекают на работу специалистов с избыточной квалификацией и при этом учитывают и свою перспективу развития в компании: «Я уйду на повышение, а кого оставлю за себя?». Ими совместно с HR ведется подготовка сотрудников на возможную замену. В этом случае, руководитель сможет сформировать достойную команду для решения любых задач бизнеса, также может показать, что умеет управлять любыми сотрудниками, в том числе и «overqualified» специалистами, совершенно четко дав понять коллективу, что он достойнее, поэтому он первый.

Приведу пример из личного опыта, когда-то я работала в торговой компании на должности руководителя отдела персонала. Компания давно присутствует на рынке, успешно ведутся различные проекты по развитию бизнеса по всем каналам сбыта. Несколько лет назад ко мне пришла на интервью девушка, которая по определенным причинам искала работу в столице. Она приехала из региона и была готова практически на любую должность, несмотря на хороший уровень образования и руководящий опыт работы. Я пригласила ее в компанию на линейную позицию, предложив определенную программу по обучению и развитию. Результаты для нас оказались очень приятными. Через два месяца эта сотрудница была переведена на менеджерскую должность, а через год она возглавила одно из направлений компании.

Мы практиковали привлечение специалистов с избыточной квалификацией и на новые проекты, как впрочем это делают и многие другие компании. Знания, опыт «звезд» способны принести бизнесу отличные результаты, а возможно и вывести компанию на новый этап развития.

Поиск и отбор кандидатов с избыточной квалификацией можно считать «высшим пилотажем», поскольку мотивация начинается уже с первого интервью. Необходимо решить, на каких проектах специалист будет работать, какие задачи решать, какие зоны ответственности ему предоставить и каким образом мотивировать дальше. Но подобные задачи уже решаются не на уровне рекрутера, а инициируются HR-службами и решаются совместно с руководством компании.

К сожалению, я встречаюсь еще с множеством структур, где не хотят и не умеют работать с «overqualified» специалистами, прежде всего нет желания у руководства что-либо менять в подходах к найму персонала, нет времени, а порой и квалификации в службах персонала компаний для того, чтобы даже на входе правильно оценить кандидата, попытаться определить, где и как он может быть полезен, порекомендовать его руководству.

Татьяна Мустафа