Когда нанимаешь не тех, потом долго расходятся круги по воде. Это стоит компании лишних денег и времени, подрывает командный дух и производительность. Вот почему многие CEO из кожи вон лезут, чтобы найти правильных людей. Тони Се из Zappos настолько помешан на своей странной корпоративной культуре, что через месяц после начала работы предлагает новым сотрудникам $2000, чтобы они уволились — если им тут не нравится. А вот еще четыре примера других предпринимателей, которые нетрадиционно подходят к найму.

1. Голосуй или проиграешь. «Принцип «увольняй быстро» не работает», — говорит Дейн Аткинсон, глава и сооснователь аналитической компании SumAll из Нью-Йорка. Вот почему Аткинсон назначает для каждого сотрудника 45-дневный испытательный срок, штатного «спонсора» (куратора) и регулярно просит оценить его труд членов специального комитета.

В конце испытательного срока, если комитет одобряет кандидата, вопрос ставится на голосование всех сотрудников SumAll — 35 человек. Один голос против — и новичок отправляется домой. Примерно 30% не проходят этот тест. Аткинсон признает, что этот подход — в духе передачи «Дом-2» — пугает многих кандидатов и требует от сотрудников чрезвычайной отдачи. Но общий эффект лучше, заявляет он: за два года из компании уволился только один сотрудник. «Это настраивает людей на успех, — говорит он, — потому что в первые дни им уделяют столько внимания».

2. Проверка на отказоустойчивость. Продавцы должны быть способны справляться с отказами постоянно. Поэтому когда Роб Росон нанимает продавцов в свою компанию Staff (обеспечивает заказчика удаленной рабочей силой), он начинает с отказа. После первых собеседований Росон звонит кандидатам, которые ему понравились, и говорит им, что по его мнению, у них нет нужных для работы качеств. Примерно 75% принимают отказ без вопросов или начинают оправдываться — а значит, проваливают тест. Напротив, оставшиеся 25% — те, кто борются и доказывают свою правоту, — оказываются настоящей находкой. «Ты понимаешь, способен ли продавец преодолеть отказ и продать себя на деле, а не в теоретических разговорах», — говорит Росон.

3. Устройте реалити-шоу. Потенциальные сотрудники, может, уже и привыкли правильно подавать себя, но по-настоящему раскрывает их пригодность к работе то, что они говорят о других кандидатах. Так считает Джон Дехарт, сооснователь и CEO канадской компании Nurse Next Door, предлагающей услуги домашнего ухода. Чтобы ускорить процесс найма и оценить, насколько кандидаты впишутся в корпоративную культуру, компания проводит собеседования не индивидуально, а по группам.

Задав общие вопросы о сильных, слабых сторонах и т. д., Дехарт и его коллеги заканчивают собеседование вопросом к каждому кандидату: кого из их конкурентов они бы сами взяли на работу? Многие выбирают самых слабых, что показывает Дехарту, что успешные сотрудники этих кандидатов скорее пугают, чем вдохновляют. «Восхищаться людьми — одна из наших главных ценностей, — говорит он, — так что мы ищем тех, кто сможет указать на лучшего кандидата и честно объяснить, почему бы они его наняли».

4. Охотники за головами. The Nerdery, фирма из Миннесоты, которая занимается веб-дизайном, нанимает порядка 25% сотрудников по внутренним рекомендациям. Но в прошлом году компания росла так быстро, что рекрутинг стал слабым звеном в системе. Сооснователь Майк Дерхейм нуждался в том, чтобы расширить круг кандидатов, причем быстро. Тогда компания опубликовала рекламу, в которой призывала всех желающих рекомендовать ей хороших разработчиков. Тем, чьи кандидаты доходили до стадии собеседования, The Nerdery платила по $100. А если кандидат получал работу, то тому, кто его рекомендовал, выплачивали $400.

Пришло больше 700 рекомендаций, а еще 900 человек увидели рекламу и прислали резюме сами. Компания провела 600 собеседований и потратила на вознаграждения $30 600. 33 программиста из 600 получили работу. Дерхейм говорит, что отсев был чуть больше, чем обычно. «Мы пошли на больший риск, чем многие другие компании, но поскольку найм был нашим главным ограничением, деньги потрачены не зря».

Исси Лаповски