Поговорка, ставшая офисной народной мудростью, гласит: «тише едешь — больше командировочных». Такой подход сотрудников к командировкам требует от боссов радикального пересмотра и персоны путешественника, и особенностей его контроля.

В деле о командированных существует огромное количество мифов и опасений, авторами которых являются сами боссы. Опыт общения с руководителями разного уровня показывает, что все, что находится вне зоны их прямого контроля, вызывает у них повышенную тревогу и подозрения. В большинстве случаев их страхи — это эхо советского времени и ошибки подбора персонала.

Среди обилия мифов о сотрудниках в командировках выделим четыре самых распространенных:

Миф первый — удаленных сотрудников сложнее контролировать, чем офисных. Хотя в реалиях, контролировать офисных работников можно лишь на предмет их присутствия за письменным столом. Контроль эффективности работы можно осуществлять в равной степени. Главное, отработать эту форму контроля.

Миф второй — командированные менее надежны, могут подвести, не сделать. Очевидно, что подобная ненадежность связана с личностью подчиненного, а не с его местонахождением.

Миф третий — удаленная работа обязательно приведет к нарушению коммуникации и как следствие — к недопониманию. Однако современный уровень развития коммуникаций позволяет общаться в режиме онлайн. И если есть проблема недопонимания, то это скорее проблема личностей босса и подчиненного, либо результат плохо отлаженных организационных коммуникаций.

Миф четвертый — командированные используют рабочее время и командировочные не по назначению. Как и в случае с мифом о ненадежности, здесь стоит покопаться в самой личности «полевого» сотрудника.

Однако, понимая, что нет дыма без огня, а вопрос контроля и эффективности сотрудников в удалении актуален для многих руководителей, предлагаем несколько советов по подбору «правильного» человека и повышению его эффективности.

Профиль личности

Избитая фраза «кадры решают все» в деле о командированных актуальна как никогда. Требования к кандидату на позицию «в разъездах» гораздо шире, чем к аналогичному специалисту, работающему в офисе.

Проблема заключается в том, что помимо высоких профессиональных качеств человек должен обладать еще и набором личностных черт, которые позволят ему эффективно работать в удалении.

Но и это еще не вся проблема. Постоянные командировки существенно влияют на внерабочую жизнь человека. А значит, и к этой области жизни кандидата должны выдвигаться специфические требования.

Долгое время на позиции «вечных путешественников» предпочитали брать мужчин. Но времена изменились. Компании-работодатели, особенно в последнее время, не ставят во главу угла пол или возраст кандидата. Более важным и часто решающим является семейное положение соискателя. При этом менеджеры по персоналу и линейные руководители не озвучивают никаких ограничений, но готовность потенциального сотрудника и, что не менее важно, его семьи к командировкам относится к первоочередным зонам риска работодателя и подлежит тщательной проверке. В этой связи идеальным будет кандидат, который ранее работал в режиме постоянных разъездов, но еще не устал от них.

Не менее важны такие личностные качества, как самоорганизация и готовность к принятию решений, умение мыслить стратегически как предприниматель. Особенно это актуально, когда полевой сотрудник развивает бизнес самостоятельно на большой территории и вынужден действовать и отвечать за бизнес-показатели: работодатель хочет, чтобы он относился к корпоративному делу, как к личному. По аналогичной причине при прочих равных работодатель склонен выбирать кандидата, который в процессе переговоров демонстрирует максимальное понимание специфики и основных принципов ведения бизнеса и корпоративных ценностей компании.

Комментаторы предлагают следующий список жизненно важных качеств, обязательных для эффективной работы на удалении.

1. Коммуникабельность, дар убеждения. Чаще всего целью командировок являются либо продажи, либо выполнение представительских функций. И первое, и второе требует от человека хорошо поставленной речи, умения грамотно, четко и ясно выражать свои мысли. На собеседовании «нужный» человек будет отвечать развернутыми предложениями, приводить примеры. Важно умение детализировать информацию, подбирать аргументы в случае отказа и корректность.

Чем более харизматичный оратор, тем более подходящий кандидат. Даже если речь идет о техническом специалисте, выезжающем ради устранения неполадок, ему все равно придется доступно объяснять, как в дальнейшем их избежать. Умение говорить не техническими терминами, а нормальной, живой речью, обязательно.

Проверить способность находить общий язык с малознакомыми людьми несложно — достаточно пригласить на собеседование несколько разных человек, желательно представителей разных полов, разного возраста и разного уровня квалификации.

Дар убеждения или корректная настойчивость также проверяются путем предложения ситуации, в которой нужно продать ненужный товар.

2. Умение «красиво съехать». Немаловажно умение завуалировать свое либо незнание, либо недостаточность полномочий для принятия решения. Человек, не обладающий умением красиво уходить от прямых, но неразрешимых вопросов очень быстро покажется оппонентам некомпетентным. Переговоры на этом прекратятся и «в поле» придется отправить другого человека. Финансовые затраты неизбежны.

3. Опыт работы «в полях» — не показатель эффективности. Пункт в резюме, о том, что человек имеет опыт частых поездок — это лишь дополнительная информация, которая не является достаточной для определения уровня эффективности и квалификации сотрудника. Например, курьеры проводят 95% времени в командировках, но это не значит, что они квалифицированные сотрудники.

Правила контроля

Решив проблему кадров, важно разработать способы коммуникаций и контроля над своим командированным подчиненным. Вот несколько правил, соблюдение которых позволит добиться таких целей.

1. Четкие инструкции. В ситуации, когда сотрудник находится вне зоны «совета» и коррекции работы со стороны руководителя, принципиально важно дать ему полную информацию о том, чего от него ждут, и по каким критериям его будут оценивать.

Человек, отправляясь на удаленную работу, должен получить что-то вроде шпаргалки, содержащей информацию о компании (ее отличительных чертах, зоне интересов, стандартах), клиентах (специфике и сведения о человеке, принимающем решения) условиях сотрудничества (формах договоров, дополнительных условиях) и подробных алгоритмах действий в тех или иных ситуациях (зоны компетенции).

Естественно, такая инструкция будет отличаться в зависимости от целей командировки, но любая ее форма позволит сотруднику лучше ориентироваться в ситуации, не допускать ошибок и получить требуемый результат.

2. Ежедневные отчеты. Ничто так не спасает от желания «профилонить», как постоянные отчеты о проделанной работе. Обязательное условие — отчеты должны быть письменные и ежедневные.

Однако важно понимать, что отчет не может быть предоставлен в произвольной форме. Дефицит времени командированных — одна из причин, по которой отчеты не должны занимать больше 10–15 минут в день. Для наших менеджеров по продаже существует форма отчета, которая содержит пункты: название и адрес компании/ торговой точки, данные лица, с которым ведутся переговоры, время встречи, результаты переговоров. Последний пункт также стандартизирован: активная торговая точка или потенциальная, результаты работы с точкой и т. д. Полноценного заполнения требуют первые пункты, в остальных требуется только расставить «галочки», чтобы понять статус торговой точки и сделки.

Проработка подобной формы отчетности потребует времени, однако в результате руководитель получит двойной эффект: контроль над работой подчиненных «в поле», а также обобщенную и стандартизированную форму отчета о работе всего подразделения. Некоторые компании упрощают систему отчетов, они предлагают уже готовую клиентскую базу, маршрутный лист.

От командированного требуется лишь подтверждение выполнения пунктов маршрутки и описание результатов встреч. Что касается командировок в собственные филиалы, то здесь форма отчетов может отличаться, но она должна быть обязательно.

3. Доверяй, но проверяй. Существует масса технических и электронных средств контроля над сотрудниками. Это сродни видеокамерам в офисе. Например, в большинстве международных компаний своим «разъездным» сотрудникам предлагают корпоративные автомобили и топливные карты, что позволяет отслеживать маршруты и количество использованного бензина.

Современные технологии позволяют снабдить сотрудников GPS-трекерами, которые передают данные о местонахождении объекта. Естественно, сотрудники, снаряженные таким образом, вряд ли рискнут оказаться не в том месте, не в то время.

4. Стимуляция и мотивация результатов. Эффективность работы сотрудника «в поле» напрямую зависит от личной выгоды. Прозрачная система мотивации, которая помогает «полевому» сотруднику лучше понимать ключевые показатели своей собственной эффективности и самостоятельно контролировать уровень своего дохода, темпы продвижения по карьерной лестнице и т. д. — это наилучший способ повысить его эффективность. Иногда сотрудник может расставлять приоритеты самостоятельно, иногда он действует согласно приоритетам, предложенным компанией, но в обоих случаях компания предлагает ему точки самоконтроля.

5. Чувство локтя. Принципиально важно, чтобы «полевой» сотрудник был носителем корпоративной культуры, чувствовал свою причастность к компании. По мнению организационных психологов, это значительно повышает эффективность и ответственность за работу.

Это не простая задача для тех, кто 95% времени пребывает вне офиса. Поэтому руководителю стоит позаботиться о том, чтобы у человека было свое место в офисе, своя чашка и т. д. — любые атрибуты причастности к офису. Не менее важно его присутствие на корпоративах, офисных собраниях и т. д.

Наталья Дорошенко