Необходимость в специалистах в области человеческих отношений впервые возникла в период возникновения первых промышленных предприятий, когда администрации и работникам потребовался посредник для решения производственных вопросов. Официально появление должностей, по своим обязанностям похожих на обязанности современных менеджеров по персоналу, можно отнести к началу ХХ века. С тех пор деятельность менеджеров по персоналу значительно расширилась, вобрав в себя все, что связано с отношением человека и труда.

Должность менеджера по персоналу появляется в структуре предприятия тогда, когда появляется необходимость в подборе персонала и работе с ним.

Функциональные обязанности специалистов, работающих с самым главным ресурсом предприятия — персоналом, включают в себя различные аспекты управления: учет рабочего времени, участие в программах оценки, мотивации и обучения сотрудников. Менеджеры по персоналу ответственны за поиск, подбор и адаптацию персонала, также на них возложены обязанности по мониторингу рынка труда и ведению кадрового делопроизводства. Хлопотное дело — организация корпоративных мероприятий — тоже находится в компетенции HR-менеджера.

Для достижения успеха HR-служба, наравне с другими бизнес-подразделениями, должна осуществлять целый ряд функций — от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Однако многие специалисты по управлению человеческими ресурсами совершают типичную ошибку — они сосредотачиваются либо исключительно на стратегических составляющих управления, либо на тактических, в то время как важен баланс стратегических и тактических действий. Деятельность HR-менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

1. Управление информационными потоками и осуществление базовых операций:

• работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;
• консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании.

2. Реализация основных функций:

• разработка стандартных процедур и политик по расширению штата, обучению и развитию персонала, предоставлению компенсаций и бенефитов;
• ведение первичной кадровой отчетности.

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности, то есть увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Целью коммерческого предприятия является извлечение прибыли, т. е. способность к превышению доходов над расходами. Все, что делается для персонала, должно приносить денег больше, чем в это мероприятие вложено. Потому что это ресурс. Менеджер по персоналу обязан заботиться об эффективности людей, а не о них самих. Основной задачей менеджера по персоналу является заинтересовать людей в успехе дела, задачи, или проекта. Задача «понравиться сотруднику», решаемая менеджером для персонала, по настоящему не мотивирует людей на выполнение, а в долгосрочной перспективе — демотивирует. Рано или поздно, в карьере каждого наступает момент, когда сотрудник говорит себе «Мне и этого хватит». И успокаивается, перестает искать и добиваться.

И только хороший HR может вовремя отследить этот момент и отобрать у человека это «лишнее», что мешает ему двигаться вперед на благо компании. Менеджер по персоналу, в отличие от менеджера для персонала, всегда стоит на стороне эффективности, а это, как правило, позиция руководства. Поэтому HR всегда поддерживает руководство, а не противостоит ему в отстаивании коллектива своего права на безделье. Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в долларовом эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты:

• анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;
• планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;
• создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;
• конкурентная разведка.

5. Разработка решений для стратегических бизнес-проблем и поиск новых возможностей.

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке.

Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

• включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;
• консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;
• анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;
• формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;
• участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности.

Успех и имя каждой компании создают люди: их профессионализм, компетентность, внутренние мотивы и скрытые возможности. Мастерски раскрывать и использовать кадровый потенциал на благо своей компании — главная задача современного HR-менеджера.

Валерия Арсеньева
По материалам «XXI век-Консалт»