Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Борьба за таланты, или компетенции в компетенции HR-а
Новости / В мире
25.01.2007
Борьба за таланты, или компетенции в компетенции HR-а
 

То, о чем предупреждали теоретики менеджмента, становится реальностью для Украины. Последние 2 года на украинском рынке труда можно наблюдать существенное обострение борьбы за мозги и таланты.

 

В этом году, по отзывам HR-менеджеров, дефицит квалифицированных и мотивированных трудовых ресурсов наблюдался практически на всех рынках. Уже никого не удивить рассказами о том, как вакансии в компаниях не закрываются месяцами. Для некоторых позиций постоянный поиск новых кандидатов становится нормой.

 

HR-ы начинают примеряться к более тонким и сложным методам. В этом отношении одной из самых многообещающих практик является разработка и использование компетенций. Можно предположить, для отечественной практики управления персоналом использование компетенций как фундамента системы управления персоналом может оказаться чрезвычайно эффективным.

 

На сегодняшний день в литературе существует несколько определений компетенций. Одно из них: Компетенции — это особенности поведения, которые определяют результативность работы.

 

Компетенции следует отличать от компетентности, которая обозначает уровень достижений в рамках определенной функции или работы. В качестве компетенций не принято рассматривать продолжительность работы сотрудника на определенной должности (опыт работы) и лояльность к компании.

 

Основной момент в определении компетенций — это то, что они влияют на успешность, результативность работы. То есть, изучив, сформулировав компетенции для определенной работы, их можно целенаправленно развивать, и, таким образом, улучшать эффективность.

 

Каждый метод имеет свои ограничения. Использование компетенций не является исключением. Прежде всего, компетенции не могут моделироваться для позиций, которых еще нет в организации, и которые только планируются в будущем. В этом случае модели компетенций не смогут отталкиваться от реального опыта людей, от их успехов и поражений, и моделирование превратится в строго умозрительное упражнение.

 

1. Анализ компетенций

 

Стратегическое интервью, оно же прогностическое интервью — глубинное структурированное интервью с должностным лицом, от которого зависит будущее развитие организации и той позиции, для которой моделируются компетенции . Цель интервью — спрогнозировать и учесть требования к должности в будущем, и соответственно общую направленность модели компетенций.

 

Исследование критических инцидентов. Под критическим инцидентом понимается успешный или неуспешный случай из реальной практики, который соответствует определенным критериям. На материале этого случая (инцидента) формулируются вначале действия, а потом характеристики и способности личности, которые понадобились для того, чтобы инцидент состоялся и имел успешное или неуспешное завершение.

 

Метод репертуарных решеток — метод позволяет определить, какими критериями руководствуются сотрудники организации (руководители, коллеги, подчиненные), когда оценивают успешность или неутешность работника, который занимает анализируемую должность. 

 

Все методы дополняют друг друга. Чем шире круг методов, тем лучше.

 

2. Процесс моделирования

 

Следующая задача — из общей массы характеристик выделить и кристаллизовать структуру модели компетенций. Это самая сложная часть работы. Она предполагает многократное сопоставление элементов будущей модели компетенций друг с другом, выделение общих и частных признаков, группирование элементов по признакам и сопоставление между собой групп элементов.

 

В процессе моделирования следует пройти несколько итераций (повторов), рассмотреть и проанализировать все названия и определения компетенций с разных сторон. Попытаться перегруппировать наборы характеристик в разных сочетаниях.

 

Этапы процесса моделирования

  • Получение несвязанного набора характеристик и действий.
  • Группировка характеристик и действий, выделение отдельных смысловых полей.
  • Наименование и перегруппировка первоначальных компетенций.
  • Взаимное согласование компетенций, кристаллизация структуры модели компетенций.
  • Формулирование определений компетенций и индикаторов компетенций.

Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию должна стать модель компетенций конкретной должности.

 

Модель компетенций закладывает серьезную основу для системы управления персоналом в компании:

  • поиск и подбор персонала становится более сфокусированным и результативным, поскольку теперь компания предельно четко представляет, кого она ищет;
  • благодаря модели компетенций руководители компании в состоянии определить потенциал, способности будущих сотрудников еще до того, как они проявились в полной мере;
  • основываясь на модели компетенций компания может более грамотно построить бюджет по обучению персонала, сосредоточившись на развитии критических навыков и умений и увеличить эффективность обучения;
  • менеджмент компании получают в свои руки мощный прикладной инструмент развития сотрудников. В ежедневной рутинной деятельности менеджер с помощью индикаторов компетенций может дать своему сотруднику грамотную и исчерпывающую обратную связь, не руководствуясь, как раньше, только «чувствами и ощущениями» По сути, модель компетенций стала «дорожной картой» профессионального развития для каждого менеджера.

По материалам Posada.com.ua

 

HR-Лига

Просмотров: 8682 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как живут компании, в которых нет HR-специалиста
Как перейти на HR-позицию в IT из другой индустрии
7 законов рекрутера
От финдиректора до HR-директора
Мир профессий: рекрутер и особенности его работы
Какие HR-показатели нужны руководителям
Менеджер по персоналу в режиме многозадачности
Рекрутер VS нанимающий менеджер: как достичь согласия
Перфекционизм в HR: плюсы и минусы
Как говорит HR?
Если ваш HR совершает эти ошибки, забудьте об успешном бизнесе
Как «перезагрузить» резюме, если меняешь профессию
Лучи карьеры: как HR-у развиваться горизонтально
Как узнать, что нужно менять своего директора по персоналу
Роль HR при построении бизнеса по франчайзингу
11 признаков того, что HR пора в отпуск
Почему кадровик и HR — не одно и то же
Кто такой HR-бизнес-партнер и зачем он нужен
Каких навыков вам не хватает: чек-лист для HR-специалиста
Вредные советы для HR. Часть 2
Лайфхаки из жизни IT-рекрутера
«Сюрпризы» в работе HR и 4 инструмента управления ими
Зачем бизнесу HR
Как начать карьеру рекрутера: 5 первых шагов
Почему HR не должен быть психологом: 5 заблуждений о роли менеджера по персоналу
ИИ против рекрутеров: кто побеждает со счетом 5:2?
«Рекрутинг без галстуков», или Как будут искать сотрудников через 10 лет
Вредные советы для HR. Часть 1
Дизайн-мышление в HR: 6 важных шагов
8 важных вопросов работодателю при поиске работы в HR-сфере
Чек-лист: что должен знать и уметь современный HR
Самый редкий эйчар: как стать хорошим специалистом по C&B
Личный бренд HR-а и рекрутера: 12 практичных рекомендаций
Как выжить рекрутеру-интроверту: 5 советов от интровертов
Творить, а не вытворять: как меняется роль HR в организации
Как эйчарам оставаться востребованными
Как перейти в HR после нескольких лет работы в другой сфере
История профессии HR-менеджер
Куда расти HR-специалисту
HR на фрилансе: честно про возможности, риски и цену свободы
5 навыков рекрутера, недоступных искусственному интеллекту
HR — бизнес-партнер. Готовы ли вы разделить ответственность?
Каким трендам в HR следовать, чтобы оставаться релевантным завтра
На все руки мастер: как меняются роли HR-специалиста
Как строить разговор с СЕО и почему HR должен быть неудобным
У нас проблема, или Пять преград на карьерном пути HR-а
З чого почати, щоб стати успішним HR-менеджером?
Тайм-менеджмент для HR: 7 простых правил
HR generalist: легко ли быть HR-осьминогом?
10 токсичных вещей, о которых рекрутеры сами себе врут
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сотрудник собрался уходить из компании. Ваши действия
Повышаю в должности или поднимаю зарплату
Спокойно отпускаю, пожелав удачи
Провожу выходное интервью и анализирую причины
Тороплю его с уходом, незаменимых у нас нет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.