Появление в компании нового человека — стресс как для него самого, так и для всего коллектива, особенно если старожилам недосуг заниматься адаптацией новичка. В некоторых организациях новый сотрудник предоставлен самому себе: первые два дня он выясняет, как зовут людей, работающих с ним в одной комнате. Как шпион он выведывает, что от него требуется и зачем его взяли в штат. Где находится ксерокс и сканер, он узнает через неделю, а кто его непосредственный начальник — на летучке по первому «разбору полетов». По данным российских экспертов, 80% людей, которые увольняются в течение первого года, приняли это решение уже в первый день работы на новом месте, столкнувшись с элементарными «бытовыми» проблемами. Поэтому во многих организациях разработаны специальные процедуры введения вчерашних соискателей в курс дела.

 

«Пятый элемент», а не пятое колесо

 

В первую очередь менеджер по адаптации знакомит новичка с коллегами и руководителями, показывает, где находится оргтехника и как пользоваться корпоративной компьютерной сетью и прочими деталями, которые сложно выяснить новому сотруднику самостоятельно. Вторая задача — обрисовать вновь пришедшему специалисту особенности его работы. Уместно рассказать не только о непосредственных должностных обязанностях, но и об этапах всего проекта, например: «Наша компания планирует сделать это тогда-то, а это тогда-то; по расположению торговых точек мы делим город на южную и северную половины, над которыми работают разные команды менеджеров по продажам».

 

Реальную проблему может представлять отсутствие четко указанных должностных инструкций и обязанностей нового сотрудника. Например, руководитель знает, что нужно взять еще одного человека: коллектив не справляется, но функции новичка четко не определены.

 

В этом случае может сложиться ситуация, когда на собеседовании от сотрудника требовалось одно, а в реальности ему приходится делать совсем другое.

 

Характерно, что чаще всего отторжение и негатив вызывают не сами новые задачи и приоритеты, а внезапность их появления. Если бы они обсуждались на этапе переговоров, в большинстве случаев готовность к решению новых задач была бы полной.

 

В негласных правилах помогает сориентироваться так называемый наставник (buddy).

 

Им может оказаться специалист того подразделения, куда попал новый сотрудник, или представитель отдела по работе с персоналом. Подводных камней много: так, к примеру, декларируемый восьмичасовой график работы на практике может подразумевать два-три часа сверхурочной работы. У некоторых компаний, особенно западных, есть корпоративная цветовая гамма, дресс-код, в других полагается постоянно носить бедж. Если человеку приходится догадываться обо всех этих тонкостях самому, он может почувствовать себя не очень-то комфортно.

 

Успешность адаптации на новом месте обычно определяют по нескольким признакам. Прежде всего, работа не должна вызывать у человека чувства напряжения, страха, неуверенности. Рабочие показатели должны устраивать как самого сотрудника, так и его непосредственных руководителей. Важно, чтобы человек демонстрировал желание совершенствоваться в профессии и связывать свое будущее с ростом именно в этой компании, чувствовал удовлетворение от работы, а после удачно выполненного проекта у него появлялось бы ощущение, что все в жизни складывается удачно.

 

Оптимальная цифра

 

Собственно, задача адаптации новичка для компании имеет две составляющие. Во-первых, сделать так, чтобы сотрудник как можно быстрее заработал в полную силу. По результатам исследований только к концу испытательного срока человек задействует около 70% своих возможностей. Во-вторых, сформировать лояльность к компании. Если человек после испытательного срока думает: «Да, пожалуй, это самое лучшее место, где я мог бы применить свои знания и навыки», — значит, менеджер по адаптации поработал на славу.

 

Однако не переусердствуйте: затраты на адаптацию новых сотрудников должны быть сопоставимы с вложениями в его подбор. Как утверждают специалисты, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию должно составлять около 3:1.