Хорошо ли, когда функции HR-а выполняют все понемногу, даже начальник службы безопасности? И как быть, если результат поисков специалиста по работе с персоналом — лишь галерея несостоявшихся руководителей? Как извлечь пользу для компании даже из такой ситуации?

Ситуация

Компания уже давно прошла этап «первого энтузиазма учредителей». Доросла до найма исполнительной дирекции «со стороны» в составе генерального, финансового и коммерческого директоров. Не в последнюю очередь стараниями руководства росла и по выручке, и в размерах. При этом управленческая структура и распределение зон ответственности оставались без изменений. Финансовый директор отвечал за бухгалтерию (налоги), всевозможные «оптимизации» и административную документацию. Коммерческий — за продажи и технологическое развитие. И тот, и другой отвечали за подбор и развитие своих кадров. И при этом за все на свете (в рамках компании) был обязан отчитываться генеральный директор, включая прибыли/убытки, развитие, безопасность, кадры и прочее, прочее. Такова уж его директорская доля. За это он и деньги получает.

Описанная ситуация — норма для малого бизнеса. Но если компания вырастает из «штанишек» кооператива, подобное положение вещей может стать серьезным тормозом развития и даже угрозой самому бизнесу.

Акционеры могли бы не замечать и пропустить мимо ушей стенания генерального директора по поводу его страшной загруженности и усталости (найдите такого руководителя, который объявит своим работодателям, что он недогружен). Но череда грубейших и глупейших ошибок в оперативном управлении, отсутствие какой-либо системности и последовательности в решении стратегически важных вопросов заставляли всерьез задуматься над происходящим.

Вот лишь несколько примеров откровенных провалов:

• Отчетность задерживалась до наступления следующего финансового периода. Возмущались и страдали от отсутствия информации не только акционеры, но и, например, продавцы, которые вынуждены были месяцами дожидаться своих премиальных.
• Затягивались вопросы, выпадающие из обычной процедуры и требующие участия генерального директора (например, особые условия для ключевых клиентов). В результате росло недовольство системообразующих заказчиков и сотрудников, отвечающих за работу с ними.
• Оставались без ответа интересные предложения по сотрудничеству от выходящих на рынок поставщиков оборудования и решений. В результате компания теряла возможности для технологического роста.
• Не дождавшись внимания генерального директора и ответа на свои дельные предложения по улучшению работы компании, уволился руководитель только-только зарождавшегося отдела развития, прихватив с собой лучших сотрудников своей службы. Ушел и достаточно успешно реализовал личные идеи уже у конкурента.

И так далее, включая нелепую отправку («был в «запарке») конфиденциального письма на адрес кого-то, кому это письмо видеть совсем не стоило. Список можно было бы продолжить, но уже этого перечня достаточно, чтобы понять серьезность сложившейся ситуации.

Что это? Разгильдяйство генерального директора? Но он работал в компании не первый год, и ранее такого за ним замечено не было. «Разбор полетов» показал, что проблема не в безалаберности, а, как ни странно, наоборот, в избыточной ответственности генерального директора. Чувствуя подотчетность за все и вся, он замкнул на себя вопросы жизнедеятельности компании — от многомиллионных сделок до выделения денег на закупку туалетной бумаги.

Другая проблема состояла в том, что существовавшая на тот момент структура организации не давала возможности поделиться ответственностью. Верх управленческой пирамиды — загруженная по горло исполнительная дирекция, а дальше простые исполнители. С обычными окладами и соответствующей им ментальностью и мотивированностью. Понимание этого подтолкнуло акционеров к принятию кардинального решения об изменении оргструктуры и корпоративной политики в целом. Подробное его описание — тема для отдельной истории. Главное же — было решено приподнять в управленческой иерархии так называемый средний класс — линейных руководителей. Точнее было бы сказать, что эту прослойку предстояло создать, так как большинство отделов своих глав не имело. Было прямое подчинение исполнительной дирекции. Создать класс значило найти, подготовить, мотивировать.

Не менее серьезная работа предстояла и с исполнительной дирекцией, которой нужно было научиться делегировать часть своего функционала без потери контроля и ответственности.

Одним из первых, кого срочно предстояло привлечь и, по замыслу, сделать опорой и правой рукой генерального директора, должен был стать руководитель по работе с персоналом (HR Manager).

Такой приоритет и срочность объясняется очень просто:

• во-первых, производственно-коммерческие службы уже существовали и худо-бедно свои функции обеспечивали;
• во-вторых, в компаниях, подобных описываемой, то есть зарабатывающих на услугах и работающих на высокотехнологичном рынке, персонал — наиважнейший актив, и на специалиста по персоналу возлагались большие надежды по усилению этого актива;
• в-третьих, установку на взращивание линейных руководителей не в последнюю очередь предстояло реализовывать именно HR-у.

Лирическая предыстория

Такова уж наша отечественная специфика и действительность: как только бизнес начинает что-то зарабатывать, первыми, после гендира и главбуха, в компаниях появляются секретарь «со знанием английских букв», как атрибут, и секьюрити, как обязательная структурная единица, отвечающая за борьбу с «непредвиденными расходами».

Кадровики и специалисты маркетинга некоторое время считаются «лишними ртами», дорогостоящей данью моде, и появляются значительно позже. Но, если компания растет, рано или поздно возникают. А до поры до времени их функции выполняет кто-нибудь и как-нибудь. Как сможет. Так было и в случае с описываемой компанией.

Кому же заниматься кадровыми вопросами, как не кадровому военному — секьюрити? Он ими и занимался. Предварительный отбор резюме, первое собеседование — на нем. Окончательное решение — за генеральным директором.

«Предупредительный выстрел» при неполном соответствии — тоже на секьюрити. Как и «контрольный выстрел» — «задушевный» разговор при увольнении.

Позже, когда стало очевидным, что специфических знаний и жизненного опыта кадрового офицера для подбора квалифицированного персонала не хватает, попытались прибегнуть к помощи кадровых агентств. Но и этот путь оказался далеким от ожидаемого идеала. Может быть, фатально не везло с агентствами, но опыт работы с ними оставил негативное «послевкусие». По большому счету, качество их работы не очень-то отличалось от работы кадровика-секьюрити. Только, в отличие от него, они умели пускать пыль в глаза и стоили дополнительных денег.

Главным же каналом поиска и источником пополнения кадров были и оставались личные связи и знакомые знакомых. Лучше или хуже, но вакансии закрывались. Другие задачи и функции службы работы с персоналом — различные компенсации, мотивации, адаптации, аттестации и прочее, прочее — или решались «в рабочем порядке», или не решались, потому что их как бы и не было.

Как пример, кадровое делопроизводство не вел никто. Генеральный директор и кадровик-секьюрити и не подозревали об этом скрытом источнике угрозы со стороны контролирующих органов. Бухгалтерия о нем знала, но, понимая, что эта ноша автоматом ляжет на них, молчала.

А, например, с корпоративной культурой и адаптацией получалось проще. Учитывая, что подавляющее большинство «новобранцев» появлялось через личные связи и знакомых, они достаточно легко вписывались в «семью». Организацию корпоративных мероприятий как один из элементов корпоративной культуры взяла на себя инициативная группа из «старичков» во главе с секьюрити и финансовым директором.

Правды ради нужно отметить, что при фактическом отсутствии систематической кадровой работы, особых проблем не возникало. Более того, один из показателей работы служб персонала — коэффициент текучести кадров — был ничтожно мал. Почему и за счет чего так получалось, показало «вскрытие», но об этом ниже.

Если бы не рост бизнеса и вызванные им проблемы, ничего и не менялось бы. От добра добра не ищут. Но, ура, компания росла, и, увы, проблемы, описанные выше, были слишком серьезными, чтобы их не замечать.

«Быстро сказка сказывается…»

Забегая вперед, нужно сказать, что благое желание приобрести в лице менеджера по персоналу правую руку, опору и сподвижника генерального директора, на практике оказалось труднореализуемым. От принятия решения до появления более или менее удовлетворительной кандидатуры прошло около трех лет и сменилось шесть кандидатов. Эталона достичь так и не удалось. Все кандидаты, включая последнего, были компромиссом между желаемым «идеалом» и фактическим «материалом».

Что дано волку, не по зубам волчонку…

Классификация менеджеров по персоналу (HRM-ов, начальников отдела кадров, директоров по персоналу, вице-президентов по управлению человеческим капиталом и так далее) — настолько избитая тема, что поднимать ее снова нет смысла. Достаточно описать «художественный портрет» искомого специалиста: это должен был быть скорее амбициозный «волчонок», чем состоявшийся «зубр». Учитывая размеры предприятия, предполагалось, что он возглавит отдел, состоящий из одного человека — его самого («человек-оркестр»). Кандидат должен был иметь реальный опыт в каких-либо областях кадрового менеджмента, об остальных иметь представление и освоить на практике в организации, развивая таким образом и себя, и компанию.

Предприятие же было готово обеспечить поддержку на самом высоком уровне — на уровне генерального директора, так как на менеджера по персоналу действительно возлагались большие надежды как на опору и сподвижника в реализации планов по взращиванию «среднего класса». Кроме того, компания была готова платить чуть выше рынка. На перспективу, ради стабильности и в качестве компенсации «многостаночности». С этими вводными и приступили к делу.

Нет смысла описывать каждого из поработавших за три года на посту менеджера по персоналу. Наверное, имеет смысл попытаться сделать некое обобщение, штрихи к искомому образу, добавленные реальной практикой отбора.

Специалист (менеджер) по персоналу — это, скорее всего, лицо женского пола, с основным психологическим, вторым психологическим образованием или склонностью к нему. Возможно, в связи с этой тягой выявилось почти повальное пристрастие кандидатов к различного рода тестам.

Так как подбирались «амбициозные волчата», то кандидатами оказывались девушки 25–35 лет, работавшие до этого в составе отдела бо̀льшей, чем описываемая компания. Поиск вакансии и согласие попробовать себя в новом качестве объяснялся ими почти однозначно — завышенными ожиданиями (которые и требовались) и неудовлетворенностью узкими рамками и невнятными перспективами, которые характерны для больших сложившихся структур. Все как «заказывали». Но почему же так мучительно и долго компания и менеджер по персоналу не могли найти друг друга?

Первая и главная причина — переоценка собственных сил.

Как показала жизнь, не готовы милые, обученные, активные, амбициозные девушки строить систему! Тем более фактически с нуля. Даже при наличии карт-бланша от руководства и при его всемерной поддержке. Видимо, кроме амбиций и желания нужны управленческие навыки, которых у них не было и которым взяться было неоткуда.

Вторая причина была следствием дополнительных, но, по приоритету, первейших задач: непосредственного участия в проекте реорганизации структуры, помощи генеральному директору во взращивании нового для компании класса линейных руководителей, помощи самим главам подразделений в адаптации к новым требованиям и ответственности. В этом вопросе — ну совсем никак! Энтузиазм, инициативы и блеск в глазах пропадали, как только на пути к Большой цели возникала рутинная, муторная работа с этими самыми линейными руководителями. Которые, вдобавок, еще и в грош не ставили менеджеров по персоналу. Авторитета не хватало. Что уж говорить о борьбе с генеральным директором, который, как ему и водится, на словах и в мыслях был рад нововведениям и перестройке, а на деле, в силу инерционности и «страшной занятости», сам зачастую становился «саботажником» новаций.

Умение отстаивать свою позицию, невзирая на погоны, убеждать и добиваться своего, избегая конфликтов — это тоже навыки, которые можно приобрести только с опытом.

Все остальные причины — это уже следствие или красивая оболочка для красивого ухода. Подтверждением тому может служить такой факт: подавляющее большинство из покинувших компанию менеджеров по персоналу вернулись на круги своя — устроились работать в большие компании под «крыло» директора по персоналу и под конкретные задачи. В некоторых случаях даже с потерей в деньгах.

Не все, как хотелось, но и не все так плохо

Частая смена соискателей на позицию менеджера по персоналу — это уже не случайность и не ошибка в выборе конкретного кандидата. От идеи появления в компании правой руки генерального директора в лице менеджера по персоналу пришлось отказаться. Цели и структуру скорректировать. Но, при этом, положительного опыта было приобретено достаточно, чтобы считать эксперимент удавшимся.

Во-первых, сам факт появления такой позиции в штате компании имел и прямые, и косвенные эффекты. Очевидные — высвобождение времени генерального и других директоров, избавление секьюрити от непрофильных функций, главное же — системность и последовательность в работе с персоналом. Косвенные, на уровне восприятия сотрудниками и кандидатами на вакансии, — компания действительно растет, все действительно «по-взрослому».

«Исполнители» менялись, но процесс взращивания «среднего класса» — линейных руководителей — двигался в нужном направлении.

Во-вторых, свежий и пристальный взгляд на компанию специалиста, чьей непосредственной обязанностью это является, вскрыл много интересного и позволил избавиться от некоторых иллюзий, в том числе заблуждений генерального директора, что «у нас и так все путем». Так, например, было с упомянутым выше коэффициентом текучести кадров, который, до появления менеджеров по персоналу, был ничтожно мал. Первый же анализ показал, что некоторая и немалая часть сотрудников не увольняется не только потому, что их все устраивает в компании, но и потому что они никому в других компаниях не нужны. Так называемое «болото». Другой такой работы найти не смогут. Теплый офис, небольшой, но стабильный оклад, никаких амбиций и желания зарабатывать больше. Ладно бы это касалось бэк-офиса, но речь шла о продавцах. Один из них (при увольнении) честно признался, что, проработав в компании два с лишним года, никак не мог понять, почему его не уволили раньше. А не выгоняли его лишь потому, что страшно занятой и измотанной исполнительной дирекции было не до него и таких, как он.

В-третьих, даже в хлопотном и непродуктивном процессе смены менеджеров по персоналу выявился свой плюс. Каждый из поработавших привносил свои знания и опыт, что позволило более объективно и четко сформулировать ожидания и цели службы по работе с персоналом. Более того, «сопутствующим» результатом стало появление уникального в своем роде документа — «Большой книги менеджера по работе с персоналом».

Что такое «Большая книга менеджера по персоналу»?

Поначалу процесс смены исполнителей роли менеджера по персоналу походил на естественный отбор. Ну не угадали с кандидатом. Ничего, бывает. Зато следующий, с учетом предыдущего, будет еще «лучше и краше» и так далее.

Возможно, это было бы так, если бы перманентный поиск, адаптация и ввод в курс дел:

а) не отвлекали от глобальных задач;
б) не тормозили процесс становления структуры;
в) не вынуждали с каждым новым кандидатом «проходить каждый раз первый класс», то есть добиваться поддержания того, что уже было поставлено на поток предшественниками.

Где-то на четвертом кандидате стало понятно, что нужно понижать планку ожиданий и не надеяться на превращение добротной «синицы» в «журавля». Уже с третьим кандидатом возникло желание каким-то образом систематизировать все, что было наработано. Таким образом и стали появляться первые странички «Большой книги менеджера по персоналу».

По сути, это ежедневник в электронном виде, где в качестве напоминаний фиксируются все обязательные дела и события, входящие в область ответственности HR-менеджера. Начиная от простого — дней рождений сотрудников — и заканчивая, например, датой начала составления бюджета на следующий год.

Ежедневник — это слишком примитивно для того, чтобы считаться «Большой Книгой».

Во-первых, в ней были собраны все корпоративные документы. Такие, например, как корпоративные правила, правила внутреннего распорядка, описание целей и задач службы управления персоналом и так далее. Все, что уже существовало или находилось в процессе создания.

Во-вторых, под каждым напоминанием лежала ссылка на соответствующий ей документ или регламент. Например, даже безобидный день рождения сотрудника ссылался на его «досье», чтобы, как минимум, понимать, что ему не нужно дарить волейбольный мяч, если он увлекается баскетболом, или ей не нужно дарить розы, если она любит ромашки. При приеме/увольнении сотрудника — ссылка на бланки, формы, шаблоны и описания процедуры адаптации/увольнения. Аттестация/оценка — снова ссылка на соответствующие разработанные и утвержденные документы. И так далее, и так далее.

Упоминание «даты начала составления бюджета» отдела работы с персоналом — не случайно. Это характерный пример пользы «Большой книги». С учетом вечной занятости генерального директора, который согласовывал все финансовые вопросы, делать это нужно было заранее. Учитывая, что защита и утверждение бюджета — процесс многоэтапный и циклический, запускать его составление нужно было очень сильно заранее. И «Большая книга» об этом напоминала не только тем, кто уже поработал в компании, но и тем, кто еще не проникся нюансами «внутренних коммуникаций».

Таким образом, значительно ускорился процесс «вхождения в должность» нового сотрудника отдела персонала, достигалась безболезненность передачи «эстафеты» и непрерывность кадровых задач.

Процесс составления «Большой книги» — заполнение календаря, формирование и редактирование инструкций, подбор бланков и шаблонов — дисциплинировал менеджеров по персоналу, упрощал и делал более объективной оценку их работы.

Более того, книга получилась настолько простой и доступной для понимания, что в период временного отсутствия очередного менеджера по персоналу, часть его функций мог запросто выполнять кто-либо из назначенных сотрудников. Главное — смотри в календарь, а дальше действуй по ссылкам на соответствующие инструкции и документы.

В качестве эпилога

«Большая книга менеджера по персоналу» — не панацея в организации работы с персоналом. Она лишь вспомогательный инструмент. Не способная заменить сотрудника и решать стратегические задачи, эта книга может лишь упростить и облегчить регулярную работу кадровой службы. Но как инструмент она оказалась настолько удобна, что было решено нечто подобное создать и для других отделов.

Андрей Гусев
По материалам «E-xecutive»