Не секрет, что менеджер по персоналу принадлежит к наиболее мобильной группе специалистов: только вчера работал в одной компании, как глядь, он уже в другой. Часто это происходит не потому, что специалист нашел что-то лучшее или не компетентен. Приступая к работе, HR-менеджер полон идей и желания внедрять полезные технологии. Но через некоторое время его энтузиазм угасает, он увольняется сам или по инициативе руководства. Каковы причины того, что менеджер по персоналу не «приживается» в компании?

Начальству виднее

Практика показывает, что основная причина преждевременного увольнения менеджера по персоналу — несовпадение взглядов руководителя и специалиста на основные задачи кадровой службы. «Работаю не в своей компании», — частенько говорят в таких случаях «персональщики». Так, кадровик может быть уверен, что его задача — изучать проблемы разных сфер жизни организации и доносить до руководства идеи по оптимизации работы с персоналом. При этом генеральный директор считает, что менеджер по персоналу должен помочь ему безболезненно для фирмы избавиться от ненужных работников. Довольно часто такое случается в компаниях, где обязанности менеджера по персоналу настолько неопределенны, что он вынужден сам находить себе поле деятельности или заниматься тем, что ему интересно. В результате его деятельность не совпадает с интересами руководства, а попытки направить кадровика в «правильное» русло запаздывают.

К примеру, поводом для «приобретения» компанией менеджера по персоналу может быть увлечение руководителя психологией, ему просто интересно протестировать сотрудников, посмотреть, «как все это работает». Но со временем увлечение проходит, и директор по кадрам оказывается не у дел.

Сегодня престижно «заводить» директора по персоналу, хотя иногда руководитель не понимает, зачем ему нужен такой специалист. А потом выясняется, что директор по персоналу хочет не просто «украшать» своим присутствием компанию, а предлагает реальные проекты, требует решения касающихся персонала проблем, тормошит менеджеров всех уровней. Тут директор понимает, что не готов что-то менять в своей организации, или его устраивает все как есть. Директор по персоналу погрязает в рутинной работе, теряет ценные навыки, отстает от жизни — поэтому он принимает решение уйти туда, где его знания и опыт будут востребованы.

Другая распространенная ситуация, возникает тогда, когда собственник, посетив семинар по развитию, решает провести реструктуризацию бизнеса, возможно, не совсем понимая, что это потребует пересмотреть многие процессы и ценности организации. Он нанимает директора по персоналу, который готов воплотить его «идеи» в жизнь, и несколько месяцев с удовольствием играет в эту игру. Потом оказывается, что «игра» требует выплаты высоких зарплат квалифицированным сотрудникам, тщательного соблюдения ТК, уважительного отношения к подчиненным и т. п. И из лучшего друга кадровика он превращается в противника, который тем или иным способом старается «уйти» последнего за ненадобностью.

Похожая ситуация: руководитель, тщательно «обработанный» менеджером по персоналу, понимает, что необходимо многое менять в системах управления организацией, мотивации и обучения сотрудников и т. д. Но все эти меры требуют дополнительных временных и материальных затрат. И вот специалист, который добивается необходимых изменений, становится «врагом» или балластом, т. к. никто не собирается реализовывать его планы.

Внедрение новшеств и идей требует существенных затрат. Не все руководители к этому готовы, не видят последующей отдачи от проекта. Их видение бизнеса и цели расходятся с видением менеджера по персоналу.

Пример из жизни. Директор службы персонала предложил не слишком затратный проект по обучению сотрудников, который был охотно рассмотрен и утвержден руководством. Затем был определен круг лиц по его внедрению, и тут обнаружилось, что рыночная стоимость специалистов необходимого уровня довольно высока. Экономическая отдача от проекта казалась всем очевидной, но руководство не было готово платить высокие зарплаты нужным специалистам, предпочитая обходиться более дешевым и менее квалифицированным персоналом. В результате проект был закрыт, что принесло HR-менеджеру немало разочарований и в определенной степени повлияло на его решение уволиться.

Но даже если кадровик делает что-то с «благословения» руководства, довольно часто менеджеры компаний ожидают от специалиста по персоналу чего-то необычного и в кратчайшие сроки. Однако разработка и внедрение HR-технологии не предполагает быстрой отдачи, даже если опытный кадровик опробовал ее в другой фирме. А у директора порой не хватает терпения дождаться результата. Как ему кажется, кадровик не выполняет свои функции, а только «напрягает» всех вокруг. HR-менеджеру придется потратить много сил на то, чтобы разъяснить и аргументировать свою позицию, иначе его «уйдут», так как не поймут, почему так долго нет материальной отдачи от его работы.

«Никто меня не понимает!»

Было бы несправедливо утверждать, что только руководители всегда виноваты в разрушении «союза» кадровика с компанией. Иногда менеджер по персоналу предлагает оторванные от жизни идеи, в результате чего не может найти взаимопонимания с руководством, владельцами бизнеса. Возникает обида, желание уйти, но это уже проблема самого специалиста.

Кадровик по роду службы обязан быть проводником политики генерального директора, и «перелеты» HR-менеджеров довольно часто связаны именно с их неумением или нежеланием принять политику генералитета. Некоторые приходящие в новую компанию «персональщики» пытаются сразу взять «бразды правления» в свои руки. Не разобравшись в бизнес-процессах, они начинают давать советы линейным менеджерам по управлению подчиненными, заставляют заполнять непонятные для тех опросники и т. п. Иногда кадровик пытается управлять даже директором фирмы, уверенный, что он лучше знает, как повысить эффективность бизнеса. Вначале ему это удается, особенно если директор увлечен новомодными тенденциями работы с персоналом и искренне верит в волшебную силу кадрового менеджмента. Но потом, спохватившись, он может и уволить кадровика. Многие директора интуитивно чувствуют, что нужно делать и как менять систему управления, и их нужно не перестраивать на свой лад, а профессионально консультировать и поддержать нововведения.

Часто HR-менеджеры покидают компании потому, что, как им кажется, их знания и инициатива не востребованы, и им становится скучно. Например, компания нанимает кадрового специалиста для построения системы работы с персоналом или внедрения определенной технологии. Приходит полный идей креативный кадровик, ему все удается, но когда система создана и отлажена, его функции в основном сводятся к поддержанию стабильной работы системы. Естественно, фонтанирующий проектами менеджер в таких условиях начинает «чахнуть» и скучать, направляя свои усилия на поиск более перспективной компании.

Терпение и труд

Некоторые специалисты придерживаются мнения, что хороший менеджер по персоналу обязан уживаться в любой среде и выстраивать отношения с любым директором и коллективом — для этого он и получает психологическое образование, проходит курсы коммуникации, совершенствуется в отношениях с людьми. Мастерство профессионала как раз и заключается в том, чтобы работать в любой компании, выполняющей перед ним свои обязательства. Однако действительность далека от идеала. Например, вы убеждаете гендиректора в необходимости поощрять людей, а он уверен, что работники понимают только окрик и не желает слушать никаких доводов — приходится либо соглашаться и действовать в соответствии с политикой руководства, либо попытаться пробить стену лбом и переубедить упрямца, либо искать на стороне более «продвинутого» начальника.

Конечно, попытка изменить взгляды руководства — долгий и порой неблагодарный труд. Однако, пасуя перед препятствиями и уходя из очередной компании, зачастую кадровик лишает себя полезного опыта преодоления трудностей. Иногда борьба «до последнего» приносит специалисту огромное удовлетворение от работы, а ситуация наверняка будет постепенно изменяться в лучшую сторону, если менеджер действительно профессионал, а выполнение его рекомендаций дает ощутимый результат.

Так, в одной крупной российской компании слыхом не слыхивали ни о каких инструментах мотивации персонала, поскольку генеральный директор был уверен, что стимулировать людей к работе может только страх наказания или увольнения. В течение полутора лет кадровик «подбирал ключи» к руководителю, проявляя выдержку и профессионализм. К примеру, с цифрами в руках он доказывал гендиректору, сколько денег потеряла компания из-за ухода очередного специалиста, и как можно было бы повлиять на решение работника остаться. В конце концов, директор начал идти на уступки, разрешив сначала создать систему мотивации для отдела продаж, затем, убедившись в ее эффективности, и для других подразделений компании.

Найти «свою» компанию

Несмотря на повышенную адаптивность «персональщика», ему сложнее, чем любому другому менеджеру, найти «свою» фирму.

Директор по персоналу не должен часто менять работу, иначе его нельзя назвать профессионалом. На мой взгляд, оптимальный срок на одном месте для специалиста такого уровня — три-пять лет в одной организации, далее практически не происходит профессионального роста. Конечно, причин недовольства может быть действительно много как со стороны работодателя, так и со стороны работника. Поэтому кадровику всегда надо взвешивать свои возможности — прежде всего, свою компетенцию, т. к. все организации разные, и в них нельзя работать по одному шаблону.

Некоторые компании также годами пытаются найти «своего» кадровика, меняя их как перчатки и попадая в «черные списки» HR-специалистов, т. к. в них «невозможно работать». Однако и они рано или поздно находят своего единственного, возможно, не самого «крутого» специалиста на рынке, но с подходящей идеологией, которая совпадает с идеологией компании. И такой кадровик отлично понимает, что необходимо данной организации.

Чтобы избежать неожиданностей при трудоустройстве и ускорить поиск «своей» компании, менеджер по персоналу должен максимально владеть информацией о компании, в которую он устраивается. Ему необходимо понимание того, что каждая компания нуждается в адаптации технологий, а для этого стоит уделить особое внимание изучению культуры организации.

Также важно брать на себя активную роль при собеседовании с потенциальным руководителем, не стесняться задавать вопросы. В отличие от самого «продвинутого» руководителя в число обязательных профессиональных навыков HR-менеджера входит умение проводить экспресс-диагностику компании с целью определения ее основной идеологии. К тому же именно специалист по человеческим ресурсам владеет способностью оценки личности, и во время собеседования он должен сделать все возможное, чтобы понять работодателя и оценить, насколько они подходят друг другу. Если кадровик правильно оценит руководителя и просчитает свои возможности работы в данной компании, их совместная работа будет долгой, интересной и результативной.

Ольга Батурина
По материалам «Кадровик.ру»