Некоторое время назад мы обсуждали с директором по персоналу одной российской компании проект по ассессменту и коучингу управленческой команды. Необходимо было проанализировать проблемные зоны командного взаимодействия, а затем выработать способы его оптимизации.

На первой же очной встрече с директором я заговорила о необходимости привлечь к этому процессу CEO компании, поскольку он является не только заказчиком, но и определяющим звеном командной работы. В ответ на мое предложение последовала довольно эмоциональная реакция и фраза: «Это невозможно. Коучинг первого лица я буду проводить сама». На этом наше сотрудничество завершилось.

Инструменты развития лидерства нередко используются не по прямому назначению и не в тех целях, которые заявлены в описании проекта как официальные. Истинными целями могут быть желание манипулировать, желание устранить неугодных, «заработать очки» и т. п. Если выгоднее загребать жар чужими руками, зовут внешних консультантов (например, чтобы дать кому-то негативную обратную связь, когда сложно сделать это самостоятельно и напрямую). А когда нужно проявить себя, продемонстрировать свой профессионализм и прогрессивные взгляды, эйчары предпочитают действовать под лозунгом «Так мы и сами можем!».

Внешние атрибуты коучинга — кажущаяся простота технологии и минимум необходимых ресурсов — часто позволяют HR-директорам думать, что они «могут так и сами». Эффективный коучинг способен принести впечатляющий результат — клиент достигает поставленных профессиональных и личных целей, нивелирует проблемные зоны и развивает свой потенциал, и все это за счет собственных, внутренних ресурсов. Поэтому коучинг становится привлекательным рычагом управления для тех HR-директоров, которые стремятся манипулировать высшим руководством, включая первое лицо компании, оказывать влияние, выходящее за рамки собственной компетенции, формировать у руководителя эмоциональную зависимость от себя.

HR-функция и коучинг — совершенно разные виды деятельности. Функция управления персоналом включает в себя разработку, внедрение и поддержание политик и процедур, направленных на эффективный подбор, мотивацию, оценку и развитие персонала компании. HR-директор формально и фактически подчинен генеральному директору, он проводник корпоративной идеологии, транслируемой сверху вниз. В то время как коучинг направлен на ревизию целей клиента и формирование плана действий для их достижения. Взаимоотношения коуча и клиента предполагают партнерство и независимую позицию участников. Соподчинение и взаимные обязательства, не предусмотренные контрактом на коучинг, искажают саму суть процесса.

Важно понимать, что HR-директор и коуч — разные профессии, которыми может владеть один и тот же человек, но которые он не должен совмещать в рамках одной компании. Совмещение заведомо предполагает нарушение профессиональной этики, конфликт интересов и высокие риски, причем в большей степени для самого HR-директора, нежели для его руководителя.

Фактически, когда HR-директор по тем или иным причинам решается на коучинг своего руководителя, он пилит ветку, на которой сидит. Отношения в коучинге строятся на глубоком взаимном доверии и свободе открыто озвучивать свои мысли, желания и чувства. Такие отношения, как правило, сближают людей, сокращают межличностную дистанцию. Вряд ли возможно постоянно переключаться с душевной открытости на субординацию и обратно без ущерба для того и другого.

Коучинг как эмоционально окрашенный процесс бывает сопряжен с негативными переживаниями — агрессией, обидой, страхом и т. п. Независимый коуч, у которого не получается преодолеть подобную реакцию в себе или в клиенте, рискует только одним — расторжением контракта. В то время как для HR-директора такая ситуация чревата куда большими проблемами: она угрожает его основной деятельности. Функциональная роль специалиста размывается и становится нестабильной.

Более традиционная попытка построить партнерские отношения на базе отношений подчинения — служебный роман. Как известно, служебные романы, особенно между людьми с разных уровней служебной иерархии, зачастую заканчиваются плачевно. Нетрудно догадаться, что в ситуации с коучингом последствия могут быть еще хуже, коль скоро он касается не только личных, но и деловых проблем, иногда весьма конфиденциальных. Например, в одном известном мне случае из компании вынужден был уйти подчиненный-коуч. Причиной стала излишняя откровенность руководителя: впоследствии он расценил ее как собственную слабость и предпочел расстаться со «свидетелем».

По моим наблюдениям, мудрые HR-директора оставляют за собой роль советника по вопросам персонала, часто очень влиятельного. А если у первого лица возникает желание работать с коучем, привлекают внешнего специалиста, которому доверяют как профессионалу.

Галина Рогозина
По материалам «HBR — Россия»