Уже состоялось знакомство с руководством, с историей и структурой компании. Озвучены изменения и нововведения, которых ожидают от нового HR’a. С чего начать, как определить приоритеты профессионального «освоения территории»?
Начнем с главного
Как бы ни хотелось сразу «ринуться в бой», первым шагом в реализации громадья идей и проектов, сопровождающих приход нового сотрудника отдела персонала, а значит, отправной точкой в его адаптации, должна стать проработка документов. Только так можно понять, где сейчас находится компания, с точки зрения HR-менеджмента, какие имеются проблемы и как их решать.
Определенный объем «бумажной» работы присутствует всегда. Специалист по подбору кадров оценивает состояние документации по анкетированию и диагностике соискателей. Тренинг-менеджер просматривает существующие материалы, посвященные вопросам обучения, программы тренингов. Особенно значимой остается кадровая документация, поэтому следует начать с нее. Прежде всего нужно убедиться в том, что она вообще есть на предприятии, что все необходимые формы по личному составу вели и регулярно обновляли. И даже если в отделе есть инспектор по кадрам (формально все вопросы, связанные с делопроизводством, в его компетенции), новый менеджер по персоналу должен поинтересоваться некоторыми деталями. Например, важно:
-
Какие локальные нормативные документы, регламентирующие трудовые отношения, существуют в компании и как они «работают»?
-
Каким образом осуществляется движение кадровой документации в компании?
-
По какой схеме строятся отношения кадровой службы с бухгалтерией и юридическим отделом (юрисконсультом)?
-
Насколько четко в реальности соблюдаются законодательно закрепленные нормативы по ведению кадрового делопроизводства?
В отсутствие ответов на эти вопросы, смело вносите их в план создания службы персонала. Неясность в перечисленных вопросах на первом же этапе работы может стать причиной многих неприятностей, таких как:
-
накопление ранее возникших «задолженностей» по делопроизводству;
-
недопонимание и разногласия как внутри службы, так и с другими подразделениями компании (финансовым департаментом, юридическим отделом);
-
разбирательства с различными внешними проверяющими инстанциями (например, с государственными инспекторами труда).
Первичный контроль позволит застраховать будущую деятельность нового специалиста от разного рода «хвостов» из ранее недооформленных, неправильно оформленных либо просто не существовавших разделов документооборота. Если нет вообще никакой кадровой документации, начинать работу нужно с формирования системы кадрового делопроизводства.
Процесс проведения проверки документов очень трудоемок, занимает много времени. Поэтому, прежде чем взваливать на себя такую проверку, новому специалисту следует оценить свои возможности и подумать: может быть, целесообразно привлечь внешнего консультанта, который сделает ее профессионально и максимально быстро.
Кто не ошибается, тот не работает
Стремление сразу завоевать симпатию и завязать дружеские отношения с сотрудниками нередко приводит к поведенческим ошибкам. Новый менеджер по персоналу ведет себя нарочито открыто и преувеличенно дружелюбно, часто шутит, щедро расточает комплименты, навязывается на доверительные разговоры. Бывает и наоборот, начинает «качать права» и обсуждать других за их спиной. Несомненно, такой стиль общения — не лучший способ войти в коллектив, где отношения давно сформированы. Вторгаясь в чужое пространство, «новичок» вызовет лишь раздражение. Должно пройти время, пока к вам присмотрятся и назовут «своим».
Вообще, при адаптации главное — не спешить. Для начала надо постараться как можно глубже вникнуть в специфику компании, разобраться в обстановке. Возникли проблемы? Напряженная ситуация? Не поддавайтесь эмоциям, погодите делать выводы, понаблюдайте — надо трезво оценить реальность происходящего. Иначе не избежать уже ошибок функциональных. Чаще всего они происходят из-за неверного бизнес-ориентирования, неточной постановки задач и переоценки собственных сил. Разумно ли на новом месте немедленно, еще не разобравшись в специфике новой компании, внедрять какие-то схемы работы с персоналом, только потому, что они «работали» в предыдущей компании? Стоит ли сразу взваливать на себя гору дел, не поняв, сколько времени здесь занимает решение тех или иных задач? Вроде бы ответы на эти вопросы очевидны, и, тем не менее, подобные ошибки — удивительно «популярны» у кадровиков. Бывает и так, что новый HR-менеджер торопится поскорее разделаться с мелкими рутинными делами и перейти к глобальным, а в результате совершает оплошность за оплошностью.
Что не должен делать кадровик на новом месте
Так что же такое для нас адаптация? Я сделала для себя вывод, что адаптация «персональщика» в новой компании напоминает работу «антрополога». Сначала идет изучение компании, ее истории, культуры, бизнеса, людей, которые тут работают, знакомство с ними, а уже затем постановка целей и разработка плана своей деятельности. Конечно, от ошибок не застрахован никто, но при грамотном подходе к делу, правильно расставив приоритеты, явных ляпов вполне реально избежать. Чтобы не «захлебнуться» в потоке проблем, которые наваливаются как снежный ком, надо видеть цель и максимально четко представлять результаты своей деятельности.
Из личного опыта
Новые люди. Проработав более четырех лет в судоходной компании, я привыкла сотрудников делить на две категории — «плавающий состав» и «береговой состав». В новой компании столкнулась с совершенно непривычными для меня категориями. Оказывается, сварщики и литейщики в отличие от водников «водятся» совсем в других «заливах», их надо искать на другом рынке труда, и это совершенно другие «рыбки».
Специфика производства. До перехода в новую компанию я знала все о типах судов, их возможностях и т. д. Сменив работу, я сменила отрасль. Пришлось изучать основы горячего литья пластмасс под давлением, устройства термопластавтоматов, системы замеров геометрии деталей, осваивать рабочие инструкции и т. д.
Кросс-культурная среда. Работа в иностранной компании или компании с иностранным капиталом неизбежно связана с «пересечением» культур. Так как приходится бок о бок работать с иностранными менеджерами, у которых совершенно иной менталитет, непривычный для нас стиль общения, неизбежны непонимание и столкновение интересов. Нужно быть дипломатом, чтобы «угодить» и российским, и иностранным менеджерам.
Процедуры и отчеты. Большинство западных компаний, представленных на российском рынке, являются транснациональными с единой стратегией и корпоративной культурой вне зависимости от региона их присутствия. Все они имеют статус «мирового бренда». В такой компании развита бюрократия. И с этим приходится мириться.
Мнение эксперта
Начиная с советских времен, куда сотрудники заходили чаще всего? В отдел кадров! И поплакаться, и совета спросить, и порадоваться. Поэтому какая бы структура ни существовала в компании, для сотрудников мы всегда остаемся «защитой их интересов». Когда станете знакомиться с предприятием, старайтесь побольше улыбаться, вопросы задавайте по существу, с руководителями назначайте встречи тет-а-тет (это их настроит на хорошую волну), поговорите о планах, о культуре отдела. Линейные руководители компаний всегда рады новому кадровику, без него-то еще хуже. И про работу расскажут, и про сотрудников. Людей, желающих рассказать о компании, чаще всего можно найти в курилке, там же можно выявить неформального лидера, чье мнение может стать для вас референтным.
С топами несколько сложнее… Чтобы выстроить между вами мостик, начинайте с анализа ситуации. Составьте свой план действий на основе бесед с линейными руководителями на какой-либо период — сразу будет видно, что человек вы опытный, знаете, с чего начинать. Это расположит к вам менеджеров первого эшелона, они помогут скорректировать план вашей работы. Ну а далее — действуйте по утвержденному плану. Тогда все получится! При смене работы (компании, отрасли) специалиста по кадровым вопросам ждут интересные открытия. На своем собственном опыте я убедилась, что таких открытий может быть немало.
Галина Погодина
По материалам «Kadrovik.ru»
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама