Специалист по управлению персоналом: нанимать или растить своего? В малом бизнесе довольно часто выбор делается в пользу «своего» человека. И для такого выбора есть веские причины: не большая компания не обладает достаточными ресурсами для того, чтобы приглашать опытного работника, да и объемы работы, как правило, не достаточны для того, чтобы «загрузить» такого специалиста.

Так сложилось, что естественным «сырьем для производства кадровых работников» чаще всего служат секретари или бухгалтера. Логика достаточно проста: если основные задачи, которые приходится решать, связаны с поиском персонала, то данная работа поручается секретарю. Сначала секретарю поручают вспомогательную работу: разместить объявления, распечатать резюме, пригласить кандидатов на собеседования. Сами собеседования проводит директор или руководитель соответствующего отдела. Постепенно, секретаря приобщают к первичным собеседованиям. Такое собеседование проводится для того, чтобы на уровне здравого смысла исключить из выбора наименее подходящих кандидатов. С течением времени секретарь начинает интересоваться методиками проведения собеседований, проходит краткосрочное обучение, получает более точное представление о тех должностях, которые есть в компании и об условиях трудоустройства, возможно, создает проекты первых для этой компании должностных инструкций. Помощь со стороны секретаря становится более ощутимой, доверие к его суждениям и оценкам растет, его роль в подборе персонала становится более значительной.

Если же основная задача заключается в ведении кадровой документации, то первый человек, на которого упадет выбор — это бухгалтер. Иногда, правда очень редко, ведение документации поручается юристу. Эти специалисты легко осваивают функции учета кадров и, если загрузка не слишком высока, довольно хорошо выполняют работу.

Что такой подход дает молодому предприятию:

• Экономия. На небольшом предприятии, как правило, объем кадровой работы не большой и вводить ставку для специалиста, который будет явно не загружен — это роскошь.
• Предоставление возможности сотрудникам изучить азы дополнительной профессии, сделав при этом небольшое повышение зарплаты.

Чего не следует требовать от такого работника:

• Сотрудник, получивший такое поощрение, становится хорошим исполнителем простых задач. Однако нет смысла требовать от него предложений по построению кадровых политик в области мотивации, оценки, оптимизации численности персонала и других разработок, требующих высокой квалификации.
  
  
• Не следует поручать такому рекрутеру подбор узких специалистов и руководителей любого уровня. Помните, что менеджер по персоналу является первым представителем компании, по которому кандидат судит о компании в целом. Если компанию представляет специалист, знания и компетенции которого ограничены, он не понимает функций привлекаемого специалиста, его задач и места в компании, не владеет элементарной профессиональной лексикой, то таким образом, более квалифицированные специалисты могут составить себе не верное представление о намерениях работодателя.
  
  
• При высокой загруженности основными обязанностями, ведение кадровой документации может быть «запущено». Поэтому необходимо периодически организовывать аудит кадровой документации с помощью квалифицированного кадровика.
  
  
• Наступит время, когда компания из «растущей» превращается в «успешную». И перед компанией встанут новые кадровые вопросы, которые потребуют новых решений. Необходимо заранее готовиться к этому моменту. Эту проблему можно решить через программу обучения для вашего сотрудника и провести внешний HR-аудит, получить рекомендации по построению системы, которая сможет реализовать любой вменяемый специалист.

Таким образом, мы приходим к выводу, что для компании, испытывающей дефицит средств, оптимальным является «подключение» к кадровой работе других специалистов и их постепенная «переквалификация». По мере появления более сложных задач, требующих высокой квалификации, принимается решение о: дополнительном обучении своего специалиста; привлечении консультантов; привлечении опытного HR-специалиста.

Известны так же случаи, когда компании начинали свою деятельность с найма опытного и высоко оплачиваемого HR-специалиста. Цели, которые ставят перед собой такие компании, заключаются в том, чтобы сформировать профессиональный и боеспособный коллектив и превратить его в один из ключевых факторов успешного выхода на рынок. В таком случае затраты на привлечение HR-а, а с его помощью, и других специалистов, воспринимаются основателями бизнеса как стартовые инвестиции. Однако для достижения этой цели важно не только, чтобы HR был опытным специалистом, но и то, чтобы он знал специфику именно того бизнеса, который в данный момент строится, и мог бы выступать в качестве эксперта по кадровой политике для инвесторов. Напоминаем, что в данном случае кадровая политика является ключевым моментом для создания маркетингового преимущества данной компании перед конкурентами.

Елена Отрощенко
По материалам «Проф Эксперт»