Должность директор по персоналу сегодня уже есть фактически в каждой крупной и средней компании. Многие линейные руководители разделяют точку зрения о том, что «персонал» — это важный и значимый ресурс для компании, который одновременно создает условия для последующего развития бизнеса и реализации планов, и вместе с этим накладывает некоторые ограничения, которые необходимо учитывать при реализации бизнес-стратегии.

К сожалению, необходимо сказать, что часто эффективность директора службы управления персоналом оценивается на уровне стройности логических рассуждений, «правильности» технологий (их современность, популярность и т. д.), «взаимопонимания» с генеральным директором, наличие плана работы с персоналом и т. д., т. е. область оценки эффективности лежит в плоскости методологий, технологий, коммуникативных навыков и личных симпатий. При этом действительно мало директоров по персоналу, которые готовы обосновать и показать влияние внедрение тех или иных кадровых технологий и процедур на результативность и эффективность бизнеса и его отдельных направлений, вследствие недостатка экономических знаний.

Здесь следует немного поподробнее остановиться на том, каковы зона ответственности директора службы персонала. Ведь не для кого ни секрет, что часто директор по персоналу только номинально является директором, а фактически выполняет функции в лучшем случае руководителя службы (отдела), а иногда и менеджера по работе с персоналом.

По уровням сложности мы выделяем следующие уровни деятельности руководителей HR подразделения:

• Вице-президент/Директор — руководит самостоятельным подразделением (департамент, управление), входит в число топ-менеджеров компании, которые определяют общую бизнес-стратегию компании, ключевые факторы успеха и пути использования возможностей внешней и внутренней сред. Основная задача — построение системы управления персоналом, позволяющей реализовать бизнес-стратегию компании (управление ресурсом). Основные функции: формирование стратегии управления персоналом и кадровой политики, аудит системы управления человеческими ресурсами, построение механизма реализации кадровой стратегии, обеспечение согласованности действий с бизнес-подразделениями (формирует и реализует механизм управления персоналом). Формирует структуру и бюджет собственного подразделения.
  
• Начальник/Руководитель — руководит структурным подразделением, входящим в самостоятельное подразделение, фактически организует деятельность по реализации механизма управления персоналом в организации — (управлением функцией). Определяет план конкретных мероприятий (действия, ответственные, сроки) в рамках кадровой стратегии и политики компании. Определяет используемые технологии, конкретные результаты и критерии их оценки. Занимается распределением сформированного бюджета.
  
• Непосредственный руководитель — фактически руководит исполнением процедур управления персоналом (управление процедурой), занимается фактически распределением рабочих заданий по исполнителям, координирует и согласовывает их деятельность. Контролирует соблюдение стандартов деятельности, выбранной технологии работ, качество исполнения. Отчитывается за использованные ресурсы.

Приведенная классификация уровней сложностей деятельности, как любая классификации условна. На практике очень часто происходит смешение уровней деятельности. Их выделение зависит от масштабов деятельности компании и сложности объекта управления (человеческого ресурса).

Из приведенной классификации фактически видно, что Директор по работе с персоналом ответственен за формирование/ привлечение ресурса необходимой квалификации и стоимости, его сохранение и эффективность использования. Остальные уровни руководителей службы персонала фактически отвечают за «процессную» часть — выполнение и реализацию проектов в заданные сроки, с требуемым уровнем качества и т. п.

Каким тогда образом, можно оценивать эффективность директора по работе с персоналом именно с позиций эффективности управления «ресурсом»? При чем будем исходить из того, что для организации подобной системы оценки компания может потратить минимум времени и ресурсов.

Директор по управлению персоналом в первую очередь ответственен за:

1. Привлечение специалистов и руководителей с рынка труда по минимально возможным рыночным ценам — за счет построения системы и технологии поиска, мотивации, обучения, системы компенсаций и т. п.
2. Повышения результативности и производительности работы сотрудников — за счет построения системы оценки исполнения и стимулирования персонала, организации системы повышения квалификации сотрудников, расстановки и ротации и т. д.
3. Развитие и удержание «ключевых» сотрудников и руководителей — за счет формирование «имиджа», внутрифирменного PR, программ стимулирования, обучения, построения системы компенсаций и т. д.

В качестве ключевых показателей оценки эффективности работы службы персонала могут быть использованы:

• финансовые показатели — совокупные затраты на персонал, и их разбивка по «функциям» и группам: привлечение, удержание и развитие, а также по категориям персонала и типам подразделений (бизнес подразделения, обслуживающие и вспомогательные службы);
• нефинансовые показатели — показатели, характеризующие качество (соответствие заданным условия, требованиям) и своевременность выполнения процедур, проектов и т. д.

Финансовые показатели могут быть выражены в абсолютных и относительных величинах, при этом при проведении анализа и оценки эффективности важны их изменения во времени (по сравнению с прошлым периодом, например) и анализ их взаимозависимости с основными бизнес-показателям компании.

Приведем пример построения системы оценки на базе финансовых показателей, в основе которых лежит структура затрат на персонал. Критериями эффективности работы директора службы персонала могут быть:

1. В области оптимизации стоимости «ресурса» при сохранении необходимых компетенций персонала и достижения бизнес-задач (вследствие оптимизации окладной составляющей компенсационного пакета сотрудников офиса, подбора сотрудников достаточной квалификации по минимальным рыночным «ценам», повышения производительности сотрудников путем повышения их квалификации, обучения и как следствия сокращение численности данных подразделений, оптимизации организационной структуры и т. д.) следующие показатели:

• удельный вес совокупных затрат на оплату труда (постоянные и переменные выплаты) в общих затратах компании — характеризует стоимость привлекаемого персонала, долю расходов на персонал в общих расходах компании, фактически показывает степень зависимости компании от персонала (персонал-ориентированные, персонал-зависимые компании) и определяет условия для разработка и реализации кадровой стратегии, политики и процедур работы с персоналом;
  
  
• сокращение величины ФОТа в его постоянной части вспомогательных и обслуживающих подразделений и его изменение в отчетном периоде по сравнению с предыдущим — характеризует стоимость «обслуживания» деятельности основных подразделений, так называемые «структурные затраты» в части персонала и оптимизацию штатной численности данных подразделений (при сохранении качества их работы);
  
  
• удельный вес ФОТа в его постоянной части бизнес-подразделений в доходе компании и его изменение в отчетном периоде по сравнению с предыдущим — характеризует эффективность затрат компании на привлечение персонала основных бизнес-подразделений и объем необходимых инвестиций в сотрудников для обеспечения доходов компанией.

2. Максимально эффективное использование «ресурса» и повышение отдачи от средств вложенных в «ресурс» (вследствие оптимизации затрат компании на персонал, построения эффективной системы стимулирования и мотивации, расстановки сотрудников, распределения и организации работ, оптимизации штатной численности и профессионально-квалификационной структуры персонала, управления текучестью и т. д.):

• прибыль в расчете на одного сотрудника как соотношение разницы между средней производительности на одного сотрудника и средних затрат на одного сотрудника к численности сотрудников (средняя производительность сотрудника как соотношение операционных доходов к численности сотрудников — это показатель, характеризующий экономическую эффективность использования персонала и средние затраты на сотрудника как соотношение совокупных затрат на персонал к численности сотрудников — это показатель, характеризующий стоимость одного сотрудника, затраты, которые несет компания в процессе реализации своей деятельности) — данный показатель необходимо рассчитывать как для всех сотрудников, в целом, так и для каждой из категорий подразделений (основные, вспомогательные, обслуживающие службы). Особенно данный показатель значим для персонал-зависимых компаний. Позволяет выявить факторы повышения прибыли в расчете на одного сотрудника, с целью последующего анализа и определения приоритетных направлений в работе с персоналом;
  
  
• удельный вес совокупных затрат на персонал в доходах компании — характеризует эффективность затрат на персонал, определяет эффективность использования персонала, показывая сколько приносит каждый вложенный рубль в персонал;
  
  
• соотношение переменных и постоянных затрат на персонал — показывает эффективность использования персонала, применяется для оценки степени использования инструментов стимулирования, показывает «операционный рычаг» и помогает планировать изменения затрат на персонал в случае изменения доходов компании (совместно с вышеприведенным показателем), а также риск, который несет компания в случае недостижения плановых финансовых целей;
  
  
• соотношение стоимости льгот и выплат, связанных с поддержанием работоспособности и производительности к совокупным затратам на персонал (или доходам компании) — это показатель, характеризующий степень нагрузки на персонал, и в случае его высоких значений компании необходимо изменить условия работы и провести организационные изменения.

3. Развитие и изменение «ресурса», приведение его в соответствие бизнес-стратегии и потребностям компании (вследствие построения системы адаптации и введение в должность, организации условий работы, системы обучения и повышения квалификации, карьерного развития и т. д.:

• соотношение стоимости льгот и выплат, связанных с повышением работоспособности и производительности к совокупным затратам на персонал (или доходам компании) — это показатель, характеризующий объем дополнительных инвестиций в развитии персонала, поддержания квалификации и работоспособности в соответствие с изменяющимися условиями развития бизнеса;
  
  
• соотношение затрат на обучение к совокупным затратам на персонал (или доходам компании) — характеризует стоимость воспроизводство кадрового ресурса компании и поддержание квалификации сотрудников на требуемом уровне, высокие значения показывают стремление компании к увеличению производительности труда и качества продуктов/услуг компании, повышению мобильности персонала и развитию его возможностей к адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. При этом может высокие знания показателя являются следствием высокой текучести персонала определенных категорий и необходимостью подготовки новых сотрудников, а также могут быть связаны кадровой политикой компании в части привлечения неопытных сотрудников и последующим массовым их обучением;
  
  
• средние затраты на обучение одного сотрудника как соотношение затрат на обучение к численности сотрудников определенной категории, характеризует средний объем инвестиций в сотрудников определенных служб и отделов, может отражать степень компетентности работающего персонала, уровень организации внутрифирменного обучения (при сохранении и/или увеличении числа обучаемых за равный промежуток времени с должным уровнем качества).

Немного стоит остановиться на показателях, которые фактически являются следствием непроработанной политики компании в области привлечения, удержания, эффективного использования персонала, а именно:

• соотношение общего числа уволившихся сотрудников к численности персонала характеризует общую эффективность управления персоналом, отражает динамику обновляемости персонала и является причиной для увеличения затрат компании в части подбора, адаптации и обучения и снижением производительности труда вновь принятых сотрудников в период вхождения в должность. Оценивать последствия того или иного уровня текучести необходимо проводя комплексный анализ всех затрат на персонал и их изменение в случае различных значений показателя текучести (в нашем случае мы не принимаем во внимание случаи массового увольнения, реструктуризации и сокращения персонала);
  
  
• доля уволившихся сотрудников по собственному желанию в целом и по категориям персонала к численности персонала — показывает уровень удовлетворенности персоналом работой в компании, растущие и высокие знания данного показателя обычно отражают недовольство персонала условиями труда, компенсациями, возможностями развития, отсутствием признания и справедливой оценки их вклада в результаты деятельности компании;
  
  
• показатели текучести по категориям персонала и подразделениям.

И конечно же, для того, чтобы проводить глубокий анализ необходимо знать:

• соотношение численности основных и вспомогательных/обслуживающих подразделений — характеризует правильность построения организационной структуры компании, уровень концентрации компании на основной деятельности и «раздутости» штатов и позволяет проводить глубокий анализ затрат на поддержание структуры компании и развитие бизнеса. Может использовать для ограничения численности вспомогательных/обслуживающих подразделений;
  
  
• отношение численности руководителей к общей численности персонала в целом и по уровням управления, а также по типам подразделений характеризует эффективность системы управления в компании, отражает иерархичность структуры (число уровней управления), масштабы управленческой деятельности (норма контроля, управляемости), сложность и ответственность управленческой деятельности, изменение данного показателя при сохранившейся сложности, объемов и ответственности является отражением изменения квалификации руководителей. Часто используется для ограничения числа руководителей по типам подразделений, особенно на низовых уровнях;
  
  
• отношение численности персонала к численности службы управления персонала, в целом, по категориям персонала и типам подразделений — при равном объеме и сложности функций может быть использован в качестве оценки эффективности работы кадрового подразделения, отражает уровень развитости функций управления персоналом и обеспеченности ресурсами для их реализации.

Общие принципы и правила разработки, внедрения и реализации системы финансовых показателей для оценки эффективности работы директора службы персонала аналогичным принципам и правилам построения системы KPI (key performance indicators), которые уже многократно разбирались на страницах различных журналов.

Внедрение подобной системы позволит директору по персоналу разговаривать на одном языке с генеральным директором и руководителями бизнес-подразделений, объективно обосновывать кадровые решения и организационные изменения.

Р. Никифоров
По материалам Training.dp.ua