Интуиция дана HR-менеджеру,
чтобы угадывать намерения директора,
о которых тот не догадывается.

Украинский бизнес каждый год радует появлением множества организаций, которые отошли от стереотипов прошлого и постепенно переходят на европейские стандарты. С одной стороны, это большой шаг вперед, с другой же — проблема. Но в чем же она заключается?

Очень просто принять в штат специалиста и назвать его менеджером или директором по управлению персоналом. Но какой функционал скрывается под таким названием должности? Что необходимо делать HR-у? Кому он подчиняется и перед кем отчитывается? На какие бизнес процессы влияет? Какими рычагами власти обладает? Часто у топ-менеджеров нет ответов на такие вопросы, а функции специалиста по персоналу сводятся к кадровому делопроизводству, подбору сотрудников или того хуже — к обслуживанию отдельных подразделений компании в вопросах, до которых «не дошли руки» у директора.

Сам подход, кроме того, что не позволяет развивать организацию, часто приводит к дополнительным недовольствам в коллективе и потере персонала. При этом основной проблемой является не столько незнание управленцев высшего звена полномочий или должностных обязанностей менеджера по персоналу, сколько неправильное построение процессов взаимодействия между ними и недоверие.

Последнее в первую очередь связано с тем, что топ, нанимая HR-менеджера, морально не готов (боится) делить управленческие функции (даже наименьшую часть этой работы) и передавать бразды правления в руки нанятого специалиста, что влечет за собой ряд последствий.

Среди них:

• несогласованность в разработке систем мотивации и стимулирования, обучения и развития, привлечения персонала;
• отсутствие единого видения развития организации;
• неполучение обратной связи от топ менеджмента;
• отсутствие целостной корпоративной культуры компании и многое другое.

В специализированной литературе и статьях о вопросах управления персоналом часто встречается следующая классификация HR-ов:

• администратор по работе с кадрами (вспомогательная роль);
• HR-специалист (участие во всех аспектах управления персоналом);
• HR-деловой партнер (тесное взаимодействие с линейными руководителями);
• HR-стратег (активное влияние на кадровую политику организации).

Замечу, что до сих пор многие HR-ы украинских компаний (по моему мнению — 80%), довольствуются ролями первых двух уровней — HR-администратора и HR-специалиста.

Почему же? Как стать деловым партнером или стратегом? Действительно, путь к завоеванию таких позиций в компании не из легких, но цель вполне достижима. Работая над развитием необходимых управленческих навыков, приобретением знаний и опыта в данной сфере, HR-у важно понимать определенные закономерности или, как я их называю, «принципы стратегического партнера».

Первый принцип
Выстраивать взаимодействие с первыми лицами компании в соответствии с их ролью в бизнесе

Вам несомненно повезло, если директором компании является собственник. Работая с ним напрямую, HR имеет прекрасную возможность влиять на развитие бизнеса в целом, инициируя и защищая свои проекты перед человеком, который, по сути, является последней инстанцией в принятии ключевых решений. Если же директор — наемный менеджер, следует четко понимать его цели и задачи, а также полномочия, иначе рискуете создать ряд нежелательных ситуаций, которые могут разорвать тонкую нить взаимодействия, связывающую вас.

Второй принцип
При взаимодействии с руководителем компании учитывать стиль его управления

Каждый человек имеет свои подходы к решению поставленных задач и не всегда стиль управления можно «подогнать под прописные истины». Проанализируйте рабочие ситуации и составьте некий алгоритм взаимодействия с руководителем: это поможет вам избежать многих неприятных ситуаций и даст ответы на важные вопросы.

Третий принцип
Эффективные личные коммуникации на всех уровнях

Говорите на языке персонала своей компании, то есть, в данном случае, на языке каждого человека в коллективе (особенно это касается общения с топ менеджерами). Да, HR должен уметь общаться на разных языках, чтобы его понимали все, начиная с обслуживающего персонала и заканчивая собственником организации. Поверьте, это даст возможность не только находить общий язык с коллективом и руководством, но и принесет огромное моральное удовлетворение. Приятно, когда ваше мнение уважают и ценят, не правда ли?

Четвертый принцип
Четкое определение собственной роли в организации

Порой ответ на вопрос «Кем же я являюсь для компании?» оказывается наиболее важным на пути к своей цели. Необходимо основательно понимать сферы своей ответственности и влияния на все процессы организации.

Пятый принцип
Построение потоков информации в компании

В зависимости от стиля управления руководителя информация о процессах организации может идти сверху вниз, снизу вверх или в обе стороны. Чаще всего мы встречаемся с авторитарным стилем управления, соответственно, снизу вверх информация не поступает, а все проекты и программы «продиктованы свыше». По-моему, не стоит ломать эту систему, тем самым вызывая гнев начальства. Наилучший вариант в подобной ситуации — выстроить поток информации снизу вверх через себя. При грамотном налаживании этого процесса и четком понимании бизнес целей организации — это хороший подход. К тому же все мы знаем, что «кто владеет информацией, тот владеет миром». У вас есть возможность стать первым человеком, который будет знать о персонале все — без преувеличений.

Шестой принцип
Избавление компании от бюрократизации бизнес процессов

Постарайтесь, не меняя прежних, привычных всем документов и отчетов, свести к минимуму количество подписей на одном экземпляре. Вам кажется, что это невозможно? На самом деле, все достаточно просто при условии построения правильных бизнес процессов, пересмотра должностных обязанностей, полномочий топ менеджмента и линейных руководите лей. Если вовремя не искоренить бюрократические процессы, то следующим периодом может стать упадок бизнеса, а в отдельных случаях — и его ликвидация. Нет, я не пугаю. Так написано в литературе, в которой упоминаются этапы развития компании.

Седьмой принцип
Построение внутри организации маленькой сервисной фирмы

Это не значит, что нужна официальная регистрация ее в налоговой. Постройте связи с подразделениями так, чтобы они понимали значение вашей работы и уважали HR-отдел как партнера. Это достаточно просто сделать. Возьмем, например, подбор персонала (мне он «ближе к сердцу»). Как данную услугу грамотно простроить в своей компании? Итак:

• нужно четко понимать стратегию развития организации в целом;
• исходя из стратегических планов компании, необходимо провести работу с руководителями каждого отдела и спланировать развитие их департаментов (естественно, в сфере подбора персонала — по сути, расчет численности);
• далее составьте себе план заполнения вакансий по организации в целом и по конкретным подразделениям отдельно. Утвердите эти документы с руководством подразделений и генеральным директором;
• составьте бланк заявки на подбор специалиста и разошлите всем руководителям подразделений вашей компании;
• пропишите сроки и этапы проекта по подбору и расскажите о них вашим коллегам;
• контролируйте своевременное заполнение и утверждение заявок на подбор персонала;
• начинайте работу по подбору только после детального обсуждения вакансии и полного заполнения заявки;
• максимально плотно сотрудничайте с руководителем подразделения, в котором открыта вакансия, по вопросу соответствия и несоответствия искомого кандидата заявленным требованиям отдела;
• присутствуйте на встречах с соискателями вместе с руководителем, конспектируйте вопросы и ответы, а затем совместно анализируйте кандидата.

Поверьте, это достаточно просто и продуктивно. Попробуйте построить маленькую сервисную фирму, и она позволит разрешить массу вопросов, связанных с коммуникациями и взаимодействием не только внутри компании, но и с внешними провайдерами услуг.

Конечно, можно сказать, что легче писать о принципах стратегического партнера, чем следовать им. Однако, думаю, многие согласятся, что работа с персоналом — нелегкая сама по себе. Порой на семь, описанных в данной статье пунктов, уходят годы работы в одной компании, а судя по тенденциям нынешнего рынка труда, и сферы HR в частности, можно заметить, что далеко не у всех хватает терпения для реализации вышеперечисленных задач.

Василий Вишняков
По материалам Blog.Liga.net