Переходя на новую работу, топ-менеджер больше, чем рядовой сотрудник, рискует быть уволенным в первые полгода.

Сейчас украинский бизнес переживает тенденцию привлечения топ-менеджеров в руководстве бизнесом на смену его собственникам. Одной из проблем этой схемы становится адаптация топ-менеджера. При этом многие работодатели заблуждаются в одних и тех же вопросах.

По мнению большинства нанимателей, топ-менеджер, априори, обладает необходимым багажом знаний, навыков и опыта, поэтому становится настоящей жертвой отсутствия адаптационной схемы как таковой. При этом большинство нанимателей уверены, что поскольку менеджер был успешен ранее, то он будет не менее успешным на любом другом поприще или в любом коллективе.

Старший партнер одной из консалтинговой компании Алексей Зволинский утверждает, что статистики по уживчивости менеджеров в компаниях нет. «Вероятность увольнения составляет от 1% до 99% и в большей степени зависит от того, кто занимался подбором. Процесс отбора проходит через массу звеньев: поиск заказали executive search-консультанту, потом поручили вести первое собеседование директору по персоналу, потом человека собеседовали два-три менеджера, собрали коллегиальное мнение и приняли решение. При этом вероятность ошибки — огромная: все поддержали кандидатуру, но никто не знал, что он алкоголик, а через полгода он раскодировался и ушел в запой. И таких непредвиденных обстоятельств может быть масса»,— подчеркнул господин Зволинский.

Успешное/неуспешное прохождение испытательного срока зависит от очень многих факторов: качественной работы рекрутера, адекватной адаптационной программы в компании и в коллективе, менеджерских способностей руководителя и, конечно, личных качеств и отдачи от самого сотрудника. В идеале процент увольнений не должен превышать 5%. В этом случае мы можем говорить о слаженной работе команды.

В отборе топ-менеджеров возможность погрешности должна равняться нулю. Смена руководителя столь высокого уровня — большой стресс для сотрудников, а также остановка многих бизнес-процессов. Украинская практика говорит о 15–20%. Многие владельцы ищут панацею в экспатах из Европы и Америки, забывая, что они — воспитанники совершенно другой культуры бизнеса и что далеко не все могут принять нашу действительность.

Когда вместо золотых гор — равнины

Обычно бывает так: новому гендиректору дают карт-бланш на полгода, затем, если результаты работодателя не устраивают, гендиректору начинают помогать. Например, владельцы живо интересуются вопросами оперативного управления и решениями гендиректора или предлагают ему воспользоваться услугами консультантов. Если еще через полгода ситуация не улучшается, гендиректора заменяют.

При этом причины увольнений делят на два блока. Первый — вина компании: формируя запрос, компания не продумала, какого именно специалиста ищет, на собеседовании рекрутер/руководитель не понял ценности кандидата и не сопоставил их с ценностями и условиями компании, в компании не готовы/не умеют работать с так называемыми звездами.

Второй — проблемы с самим кандидатом: не определился, что он хочет, погоня за большими деньгами, неумение находить общий язык с коллегами.

Эксперты отмечают, что иногда причиной увольнения ключевого управленца становятся отношения в коллективе. «Нечасто, но случается, что топ-менеджер не находит общего языка с сотрудниками. Учитывайте стратегию компании. Если, например, финансовые результаты оставляют желать лучшего, то новый топ, скорее всего, прибегнет к новым, иногда радикальным мерам, что может вызвать неприязнь коллектива.

Если же ситуация не требует резкого вмешательства, перед топ-менеджером правильно поставлена задача (ответственность владельца или генерального менеджера), и решение о принятии этого человека в команду было продуманным и взвешенным, то такая вероятность минимальна.

Причиной увольнения менеджера зачастую являются неоправданные ожидания. Он шел — ему обещали золотые горы. Приходит — а они серебряные. Ладно. Но когда гор совсем нет, становится грустно.

Все усилия в топку

Управленцу, который пришел на новое место работы, тоже бывает нелегко приспособиться к изменившимся условиям, новой корпоративной культуре, коллегам, возможно, новым обязанностям, заданиям, срокам исполнения. Новая работа, особенно в первые дни, недели — это практически для всех людей стресс. И проблема в том, что топ-менеджер в большинстве случаев вынужден справляться с этими отягчающими работу обстоятельствами в полном одиночестве.

Это неправильно как с точки зрения человеческих взаимоотношений, предполагающих сочувствие, толерантность, понимание, так и с точки зрения выгоды для бизнеса. Если команда не примет топ-менеджера, она сумеет поставить ему подножку так, что ни он, ни акционеры не догадаются, что произошло. Если новичку не помогать, период адаптации может затянуться на год.

Владельцы в оперативное управление не заглядывают, советы директоров собираются раз в квартал. В Украине адаптационные системы распространены для более низких позиций: «Топы — самые ответственные, сознательные и вменяемые ребята, и зарабатывают они больше всех остальных, поэтому и внимания им в этом плане нужно меньше. Они сами молодцы. А адаптационные программы нужны среднему звену, потому что там больше грешных. Сейчас адаптационные программы имеют только очень крупные украинские и транснациональные компании».

Любая крупная компания имеет в своем арсенале целый набор программ удержания значимых сотрудников. Основной рецепт в данном случае: будьте последовательны и подходите к решению вопроса комплексно. Одна-две разрозненные программы не станут панацеей, а вот продуманное использование базовых инструментов сэкономит ваш рекрутинговый бюджет.

При этом в транснациональных компаниях, где программы адаптации разработаны для всех позиций, отмечают, что адаптация топ-менеджеров отличается более длительным периодом: им предоставляют несколько месяцев на ознакомление со спецификой компании, полгода — на разработку и утверждение новых принципов работы, а последующий год — на реализацию этой программы.

По материалам Sostav.ua