Корпоративные совещания напоминают ритуальные действа. В нашей традиции это начальственные разборы полетов с выслушиванием подчиненных и организационными выводами. В модели западной — не менее ритуальные презентации и нередко действительно обсуждения каких-либо тем с целью принятия решения все равно начальником, но в демократичной обстановке. Существуют еще периодические рабочие совещания (они могут называться как угодно — совет директоров, директорат, президиум), где превалируют отчеты подчиненных и единственный смысл которых заключается в создании иллюзии поддержания дисциплины и порядка («чтобы знали, кто в доме хозяин»).

Предвижу возражения: дескать, на регулярных встречах можно выяснить проблематику смежных подразделений, узнать новое о стратегии развития, обговорить некие общие корпоративные темы. Нет, нет и нет — ничего этого как раз на таких совещаниях сделать невозможно в силу особенностей человеческого коллектива, как бы вы ни уповали на тайм-менеджмент и управление эмоциями. Чаще все скатывается к заслушиванию отчетов и начальственной накачке. Никакого отношения к обмену мнениями и реальному обсуждению проблем с целью выработки решения коллективным умом данный инструмент управления, извините, не имеет.

Сразу оговорюсь, что я совсем не против совещаний как формы собрания заинтересованных профессионалов для обсуждения конкретной темы: например — вывода на рынок продукта, или подготовки какого-то визита, или просто хода проекта, что требует массы согласований и лучше в очной форме. На практике такие совещания полезны и неизбежны. И мне неоднократно приходилось их проводить. Но, на мой взгляд, совещания нужны только в случае исключительной необходимости, дабы не отвлекать десятки людей от более продуктивных процессов производства и продаж. Потери времени в ходе самого заурядного совещания с повесткой дня о текущих задачах, по моим подсчетам, достигают 50% — именно столько времени руководители не вовлечены в обсуждение, казалось бы, общих тем, которые неизбежно дробятся на частные. Это специфика обсуждения любого вопроса с привлечением более 10 человек.
Вместо очного общения сейчас все чаще организуют веб- и телеконференции, но даже такие эффективные современные инструменты в компаниях умудряются превращать в гигантскую потерю времени. Из-за обязательности и регулярности проведения. Из-за слишком широкого круга приглашаемых и чрезмерности контента. Попробуйте вставить в повестку дня 3–4 крупных системных вопроса, и вы неизбежно увидите, как границы совещания расползаются далеко за разумные час-полтора. Или проблемы «смазываются», не находят действительно глубокого анализа — времени нет!

Чтобы время было всегда, на мой взгляд, нужно максимально сужать число участников обсуждения (только те, кому действительно нужно знать об этом и чье мнение важно). И вообще, проводить совещания только по практическим вопросам, требующим конкретных действий от конкретных лиц, особенно когда нужно как бы освящение поставленной задачи авторитетом совещания. Очень эффективными бывают «точечные» совещания — это я проверил в своей многолетней управленческой практике. Поэтому я отказался от регулярных сейлз-митингов и ритуальных заседаний совета директоров. Со всеми директорами мы находим способы решения возникающих вопросов во время нерегулярного, но частого очного общения или по электронной почте. Кстати, обмен информацией между менеджерами современной компании вообще должен носить не очный, а онлайновый характер — 99% необходимой информации имеет смысл держать в доступных всем руководителям корпоративных Интернет-ресурсах.

Наверное, найдутся менеджеры, которые смогут привести примеры противоположного стиля управления. И возможно, в их случае и с учетом их личностных особенностей методы «постоянно действующего» (чтобы не расслабляться) совещания могут оказаться эффективны. Но вот что интересно: в практикуемой мною системе «практически без совещаний» расслабляться не удается. Даже примитивный «мейл» может быть весьма действенным средством контроля и достаточным мерилом ответственности. Тогда зачем тратить время?

По материалам Smart Money