Финансы (не только деньги) занимают достаточно весомое место в жизни каждой компании, каждого подразделения, проекта и человека. Если мы хотим управлять объектом или процессом, то желательно научиться его не просто измерять, а оценивать в деньгах (в том числе с позиции прошлых и будущих событий) — управлять на основе стоимости.

Зачем? Ответ может рассматриваться с двух позиций:

1. Знать стоимость процесса, операции, работы (и это близко к пониманию суммы затрат на осуществление и реализацию).
   
   
2. Знать стоимость результата и его влияния на общую цель (и это уже про ценностно-ориентированную деятельность; про создание дополнительной стоимости; про возможности).

Деятельность HR-подразделения и каждого HR-специалиста вполне укладывается в данный контекст:

• С одной стороны, все HR-мероприятия, проекты, процессы имеют свою стоимость. Ведь не зря же формируются HR-бюджеты и осуществляется планирование.
  
  
• С другой стороны, работа HR-департамента приносит дополнительную ценность компании и влияет на такие составляющие финансового состояния бизнеса, как ликвидность, платежеспособность, устойчивость, рентабельность и в целом на рыночную стоимость.

Давайте вместе попробуем разобраться: о чем это я? Зачем HRM разбираться в финансах компании? Почему рекрутер, HR-менеджер, HR-директор, HR-партнер в идеале должен (а в реальности может захотеть) иметь компетенцию финансовой грамотности и финансового мышления?

И начну я не с того, что HRM должен уметь посчитать затраты на рекрутинг, адаптацию, развитие, обучение или другой процесс. Я вообще «против» затрат на персонал, я «за» инвестиции в персонал.

Итак, мои шесть аргументов.

Первый аргумент: HR влияет на рыночную стоимость компании

Я глубоко убеждена, что ключевой актив (ресурс) любой компании — люди. Хотите — говорите о «стратегическом активе», хотите — о «конкурентном преимуществе», о «резерве роста и развития», о «ключевом факторе успеха»… Дело не в названии, а в понимании того, что именно сотрудники обеспечивают компании ее результаты — и прибыль, и место на рынке, и позицию в голове потребителя, и рейтинг среди конкурентов. И в этой области работает правило Парето: результат компании на 20% зависит от принимаемых решений и на 80% от того, кем и как эти решения реализуются. С точки зрения стратегического управления, все эти результаты могут быть объединены (языком математики — свернуты или интегрированы) в одном показателе — рыночная стоимость компании.

Говорить о рыночной стоимости можно бесконечно. Сейчас я предлагаю остановиться на таком понимании рыночной стоимости компании: это потенциальная цена покупки компании на рынке; это сумма денег, которую потенциальный покупатель (инвестор) готов сегодня предложить собственнику за его бизнес.

Посмотрите на процессы, происходящие на рынке (можно и на отечественном, и на международном). Огромное количество компаний покупается и продается, осуществляется большое количество сделок по слиянию и объединению разных бизнесов. И вот что интересно. Самыми «громкими» являются те процессы интеграции, где покупатель платит сумму денег, намного превышающую стоимость реальных материальных активов (компьютеров, столов и стульев, зданий, машин, технологий, запасов и т. д.). Инвестор приобретает нематериальные вещи — отстроенные бизнес-процессы, обученный и компетентный персонал, внедренные системы и методы работы, Goodwill.

Goodwill — это моя любимая категория, объясняющая «за что платятся деньги». Это доброе имя и репутация компании, состоящие из четырех элементов:

• местоположение;
• взаимоотношения с клиентами;
• деловая репутация;
• уровень подготовки персонала.

Goodwill — это то, что создает дополнительную ценность и стоимость; обеспечивает главное конкурентное преимущество компании и ее продукту; поддается управлению и делает стратегическое будущее возможным. Три из четырех составляющих Goodwill находится в руках (или на хрупких плечах) HRM. Вся работа HR-департамента направлена на формирование и увеличение стоимости Goodwill — приращение знаний и навыков, компетенций сотрудников, что приводит к увеличению стоимости нематериальных активов (ресурсов).

Более 90% рыночной стоимости компании находится в руках HRM! И это совершенно не связано с отраслью или сферой деятельности компании.

Мой подход таков. HRM-у желательно:

1. Понимать, что такое рыночная стоимость компании.
   
   
2. Знать, что этот показатель расчетный, и метод (модель) расчета выбирается топ-менеджментом компании.
   
   
3. Осознавать, что для расчета этого показателя используется множество других, на которые непосредственно влияет HRM в процессе своей деятельности.

И вот тут начинается самое интересное. Инвестиции, доходы, прибыль (валовая, операционная, чистая), капитал, стоимость капитала, рентабельность… Как же остаться равнодушным и не понять, что это, как это рассчитывается, как на это влияет HRM?

Второй аргумент: HR-процессы можно представить в цифрах

Лично я очень люблю цифры и поэтому уверена, что «оцифрить» можно абсолютно любой результат любого процесса. Лояльность, вовлеченность, приверженность, креативность, ответственность, сплоченность… И не просто представить в числовом выражении, а найти связь и зависимость с финансовыми показателями. И не надо сходу использовать очень мудрые и правильные методы — корреляцию, регрессию, рассеивание и что-то еще.

Начать бы с самого начала. Построить кривую изменения финансового показателя (дохода, прибыли) и наложить на нее HR-мероприятия, проводимые в определенный период времени. Точно найдете зависимость. Точно обнаружите связь. Точно определите уровень эластичности финансового показателя в зависимости от проводимого мероприятия HRM.

И здесь появляется новая интрига! Существует некоторое количество видов доходов, видов прибыли, видов рентабельности. Разные сотрудники совершенно по-разному принимают участие в их формировании. HRM вовсю старается учесть потребности, интересы, желания сотрудников разных отделов, подразделений, проектов. HRM своими действиями определенно как-то влияет на эти показатели. Неужели можно это понимать и не захотеть разобраться?

Третий аргумент: HR-альтернативы нужно усиливать финансовыми аргументами

Я надеюсь, что среди читающих «закоренелых пессимистов» нет. И все согласятся с тем, что любая инициатива имеет альтернативы, любое предлагаемое решение имеет несколько вариантов развития событий, для любой задачи и проблемы есть несколько исходов и решений. Обучать/не обучать/пусть сами захотят учиться? Нанимать/не нанимать/перемещать внутри компании? Изменять/не изменять/найти того, кто изменит?..

HRM (в силу специфики своей работы) гибок и адаптивен, то есть:

• умеет видеть альтернативы;
• подбирает систему показателей и критериев для оценки альтернатив;
• знает инструменты, которые помогают ответить на вопрос «А что будет, если…?»

Финансовый подход поможет HRM обосновать альтернативу, добавит цифрового материала к субъективным выводам и предпочтениям, усилит аргументацию. Для этого следует разобраться с такими финансовыми показателями, как коэффициент маржинальности, операционный рычаг, изменение прибыли и другие.

А тут все просто. Один (иногда два) раза надо услышать, обязательно попытаться внедрить в свою работу. Идеально, когда HRM создает свою матрицу метрик и показателей. Все! Проблема решена — автоматизированный расчет при понимании цели, смысла и результата использования. Но вот понять смысл и хотя бы один раз посчитать руками придется.

Четвертый аргумент: HR-оценка может формировать стоимостные характеристики

Один из важнейших этапов управленческого процесса — оценка. Она «вшита» в процессы контроллинга и контроля. Для меня оценка всегда является результатом анализа количественных и качественных характеристик управляемого объекта. Оценка может иметь как минимум два вида результатов:

1. Стоимостную характеристику (в деньгах определенную цену или стоимость).
2. Рейтинговую или ранговую характеристику (место среди других управляемых объектов).

Чаще всего HRM отлично справляется со вторым видом оценки, проводя аттестацию, используя разнообразные методы (360 градусов, Assessment Center, Performance appraisal, тестирование и другие).

Формируя стоимостную характеристику работы персонала, придется познакомиться с экономическими показателями — производительность и выработка, коэффициент опережения, рентабельность разных элементов затрат на персонал, уровень отдачи и др. Неплохо бы было овладеть базовыми математическими (статистическими) законами (например, закон нормального распределения) и понимать их влияние на результаты оценки. Высший пилотаж, если HRM захочет разобраться в факторном анализе и научится выявлять влияние разных факторов на итоговый оцениваемый показатель.

Пятый аргумент: HR-бюджет — документ с доходами, затратами и финансовыми результатами

Про умение HRM планировать и бюджетировать написано и сказано очень много. Конечно, этот навык должен быть востребован в компании и поддержан топ-менеджером (собственником, директором, советом). Уметь бюджетировать HRM-у желательно в разных подходах (сверху-вниз, снизу-вверх, проектным). И даже в то время, когда топ-менеджмент еще «не доверяет» HRM и хочет видеть только то, как выделенная сумма денег будет распределена по статьям и мероприятиям, лучше не расслабляться.

Мой совет каждому HR-специалисту: очень основательно подходить к бюджету; тщательно расписывать затраты и доходы (даже, если физического перемещения денег за вашу работу не происходит); планировать цену (а не стоимость) на одного участника; закладывать свою ценность в реализуемые ивенты. Всегда будьте готовы к тому, чтобы обосновать свое предложение, сделать его экономически выгоднее, заложить себе базу будущего планирования.

Ну и наконец, об инвестициях.

Шестой аргумент: в персонал деньги инвестируют, а не тратят

Я глубоко убеждена, что все деньги, которые направляются в реализацию HR-процессов, следует считать инвестициями (и даже прямые затраты на заработную плату, которые возмещаются в текущем периоде путем включения в себестоимость изготавливаемых и реализуемых товаров, работ и услуг). Инвестиции отличаются от затрат ожиданиями — планируемым и прогнозируемым сроком возврата. Не стоит ждать, что выплаты, понесенные сегодня на персонал, вернутся в этом же периоде. Не стоит ждать, что проведенные HR-мероприятия быстро окупятся и начнут приносить в текущем периоде добавленный результат.

Если HRM захочет разобраться с принципами изменения стоимости денег во времени, то ему следует быть готовым к некоторым трудностям: обладать развитым стратегическим мышлением; различать между собой движение денег и процесс получения прибыли; понимать причины и факторы, знать между ними зависимости.

А еще быть готовым к тому, что топ-менеджмент «не знает», или «не понимает», или «не хочет понимать» таких нюансов. И придется «классическому гуманитарию» найти нужные слова для донесения своей мысли. А, может, и помочь развитию своей команды директоров, организовав обучение финансовой грамотности.

Ну вот, пожалуй, и все.

Я начала и закончила аргументами стратегическими, теми, которые влияют на будущее компании. А в жизни все намного проще, и HR-специалисты хотят научиться в первую очередь бюджетировать — просто считать затраты.

Давайте вместе ломать стереотипы! Думать про стратегическое завтра своей компании, понимать инструменты влияния на него, доносить важность и ценность своих проектов, подбирать финансовые аргументы. Найдите своего «учителя финансов».

Журнал для руководителей и HR-ов

Алла Ковалевская