Каждый из нас стремится к счастью. А учитывая, что львиную долю своего времени мы проводим на работе, было бы очень неплохо быть счастливым и в этой сфере своей жизни (или по крайней мере не быть несчастным).

Без чего счастье на работе не случится? Здесь есть множество составляющих, но я хочу отметить, на мой взгляд, самое важное. Это ценности. Емкое понятие. То, что управляет «тараканами» в нашей голове. То, что вызывает сильные эмоции. То, на основании чего мы делаем наши выборы. То, что формирует способы мышления (не важно, во что мы при этом верим и что считаем истиной). В конце концов, то, что создает нашу картину мира. Ценности.

Конечно, здесь нет ничего нового. Только ленивый не слышал (читал, рассказывал) об управлении на основе ценностей. Вот только какой смысл мы вкладываем в это понятие? Какими действиями сопровождаем?

Мне довелось работать в компании, в которой каждый сотрудник в один прекрасный момент получил опросник с перечнем ценностей, их определениями и заданием указать семь, на его взгляд, самых важных. Затем полученная информация была обработана, и ее среднеарифметический результат в рамках очередного собрания был представлен тем же сотрудникам. Все. С ценностями поработали — можно смело выложить их на сайте и забыть. И это печально.

Какое практическое значение это может иметь?

Модель «Планирование 4Ц»

Эта модель разработана командой компании BI-vers для целей организационного консультирования и управления изменениями в организациях. Простыми словами, в бизнесе можно выделить два вида процессов:

1. Выполнение бизнес-задач. Задач в сфере продаж, производства, продвижения, финансов, логистики и т. д. Задач, которые непосредственно связаны с продуктом или услугой компании.
   
   
2. Создание условий для выполнения бизнес-задач (из пункта 1). Принятие решений по поводу выполнения бизнес-задач. «Ментальная подготовка» к их выполнению. Формирование «правил игры».

Второй вид процессов мы и называем «Планированием 4Ц». Его результатом являются ответы на вопросы:

• К какому состоянию (роли, месту, позиции) мы идем?
• Ради чего?
• Как мы будем это делать?
• С кем?
• Как при этом взаимодействовать?

Пожалуй, в малом бизнесе можно обойтись и без него. А вот в крупном, где связи между собственником и сотрудниками ослабляются, — никак.

Ответственность за реализацию этого процесса (прежде всего за принятие решений) лежит на управленческом составе компании. Но кто-то должен процесс запустить, поддерживать, направлять. И здесь мы видим роль HR-BP как внутреннего организатора.

Первый шаг: ценности

Не зря же с них и началась статья. Этот шаг по важности сродни заложению фундамента дома. Ценности в компании есть. Даже если они не записаны, не озвучены и не понятны большинству людей, работающих в данном бизнесе, — они есть. И понимание, какие именно ценности формируют картину мира в данной компании, очень важно. Именно понимание как есть на самом деле, а не рисование красивой картинки. Даже если это неприятно (и тем более, если неприятно). Здесь знание спиральной динамики очень поможет HR-у (о ней чуть позже).

Работая с ценностями, важно понять, что есть у нас на данный момент, и сформулировать, к чему мы хотим прийти. Вовлекайте в этот процесс персонал компании. Ценности не существуют в отрыве от людей.

Один из достаточно эффективных способов обеспечить движение к желаемому состоянию — это работа с моделью компетенций. Вы наверняка знаете это лучше меня, но на всякий случай напишу — модель компетенций строится на основе имеющихся поддерживаемых и отсутствующих желаемых ценностей. Модель компетенций нельзя «позаимствовать» у другой компании или «просто придумать». Для ее формирования есть технология, и я очень советую ее придерживаться. Модель компетенций может (и должна) корректироваться с определенной периодичностью (особенно если пересматриваются стратегические перспективы бизнеса).

Здесь я позволю себе немного отвлечься: на одном из мастер-классов по спиральной динамике участник задал вопрос «А что если ничего не нужно менять, все и так хорошо?» Должна признаться, вопрос оказался для меня несколько неожиданным, потому что в моей картине мира таких ситуаций практически не бывает. Но, тем не менее, оговорюсь, что если и у вас возник такой вопрос — ничего не делайте. И даже статью до конца дочитывать не нужно. Наслаждайтесь счастьем и постарайтесь удержать его как можно дольше.

Двигаемся дальше.

Второй шаг: цели

Об особенностях и принципах целеполагания здесь я рассказывать не стану. Главное, на чем хочу акцентировать внимание — цели необходимо соизмерить с ценностями, оценить их конгруэнтность. Мой личный опыт работы в бизнесе и консалтинге также говорит о том, что цели, не подкрепленные внутренними ценностями компании, зачастую не достигаются.

Третий шаг: циклы

Здесь речь идет обо всех возможных повторяющихся процессах в компании, о правилах, процедурах, традициях и ритуалах. Третий шаг должен учитывать предыдущие два. И особенно ценности.

Каждой корпоративной культуре, каждому набору ценностей соответствуют свои наборы инструментов управления процессами. Бывает просто больно видеть, как в компании, где такие ценности как «порядок» или «общие правила» не в чести, внедряют регламенты, описывают бизнес-процессы только потому, что так нужно или так у других. Понять, какие инструменты будут уместны, какие поддержат существующие ценности, а какие помогут достичь желаемых — вот искусство.

И четвертый шаг: цифры

Без него картинка останется незавершенной. Только измеряя, мы поймем, достигнут желаемый результат или нет. И вновь повторю. Четвертый шаг не должен быть реализован сам по себе. Не нужно внедрять в компании KPI, если нет понятных целей. Зачем мерять удовлетворенность, если нет понимания, насколько персонал подходит компании, а компания — персоналу по ценностям.

Чем спиральная динамика ценна для HR-ов?

На мой взгляд, лучшая модель, описывающая ценности в компании, — спиральная динамика. Автор концепции — Клер Грейвз, ее разработка была продолжена его учениками Крисом Кованом и Доном Беком (которые, кстати, придумали цветовую маркировку различным парадигмам мышления). Иногда говорят «интегральная динамика». Применительно к бизнесу модель описывает эволюцию корпоративных культур как набора ценностей или парадигму мышления этого бизнеса.

Когда компания создается, ей свойственен определенный набор ценностей, определяемый ценностями собственника или собственников. Если компания развивается, рано или поздно ее ценностное ядро меняется. Одни ценности сменяются другими, меняется картина мира, способ мышления сотрудников. Почему? Что происходит такого, что «старые ценности», приводящие к успеху раннее, перестают работать? Дело в том, что каждый набор ценностей, достигая, так сказать, своего пика, создает проблемы, которые не могут быть решены в рамках этого набора. И тогда, если в компании хватает силы, компетенций, знаний — она меняется. А если не хватает, если новые проблемы решаются старыми способами — рано или поздно компания умирает и процесс этот может быть быстрым, а может продолжаться достаточно долго.

Первый виток спирали — фиолетовая культура

Культура принадлежности, «Семья». Для человека или общества есть еще более ранний — бежевый — уровень, но в бизнесе его не бывает, так как он не предполагает какой-либо соорганизации людей. Чаще всего «фиолетовый бизнес» — это небольшая компания, в которой нет разделения ответственности, нет начальников и подчиненных, нет правил. Здесь все делают все. Здесь все поддерживают друг друга. В такой культуре очень комфортно, практически как в кругу друзей. Личность в такой культуре подчинена группе и решения принимаются сообща. Единое информационное поле обеспечивается малой численностью сотрудников, а цель едина и чаще всего очевидна. Бизнес может оставаться таким очень долго, если это, например, семейный ресторан или салон красоты.

Но если бизнес расширяется или сталкивается со сложностями, при которых возникает необходимость в быстрых и жестких решениях, фиолетовая культура уже не в состоянии обеспечить успех.

Красная культура

Культура силы, «Банда». Основная черта этой культуры — сильный лидер. Все построено и организовано вокруг него. Решения принимаются быстро и часто единолично. Лидер требует результата и подчинения, в силу своего успеха пользуется уважением, авторитетом. Красный лидер не ошибается, а если ошибается — не признает своих ошибок. Пока такой «вождь» пользуется непререкаемым уважением и обеспечивает своей «свите» результат, компания с красной культурой может действовать достаточно успешно. Но рано или поздно и она сталкивается с ситуацией, когда управлять и контролировать все сам лидер уже не может, а делегировать или строить систему — не умеет.

Такая ситуация очень распространена для украинского бизнеса. И если сам лидер достиг в своем развитии только красного уровня — в этом месте в компании начинают происходить крайне неприятные вещи. Босс недоволен сотрудниками, считает большинство из них ни на что не способными бездельниками, достаточно часты наказания, сотрудники озабочены тем, чтобы «прикрыть тылы», предпочитают не проявлять инициативу и держаться «подальше от начальства, поближе к кухне», процветает инфантилизм. В то же время «взрослеть», обучать и развивать сотрудников лидер не готов, он просто не способен к долгосрочному видению и верит только в то, что можно получить прямо сейчас.

Часто красные лидеры в такой ситуации начинают привлекать к работе профессиональных управленцев. Ожидая, что те, действуя так же, как и они сами, и при этом обладая профессиональными знаниями, наведут порядок, опишут бизнес-процессы, сформируют новую систему мотивацию и т. д. В общем, заставят людей работать. Проблема в том, что все эти инструменты не работают, если корпоративная культура остается прежней.

Но когда красная компания сталкивается с проблемами развития и ее лидер готов к изменениям, в том числе и своей картины мира, происходит переход к следующей парадигме.

Синяя культура

Культура правил, «бюрократической иерархии». Если вы встречаете компанию, в которой миссия и видение — не пустые слова, в которой проводятся стратегические сессии, процессы и зоны ответственности описаны, а штатное расписание соответствует действительности — вы в синей культуре. Именно синяя культура дает возможность для безграничного роста компании. Именно в синей культуре эффективно работают формальные инструменты управления. Работы для HR-а здесь вагон и маленькая тележка.

Но именно здесь нужно быть осторожным и не переборщить с бюрократией. И если вы чувствуете «старение» компании, если правила становятся важнее цели, важнее людей — вам пора двигаться далее.

Оранжевая культура

Культура успеха. «Корпорация». Теперь правила не отрицаются (как, например, в красной культуре), но и не являются главенствующей ценностью. Здесь большее влияние имеет компетентность, нежели место в иерархии. Здесь укорачиваются связи, и увеличивается скорость принятия решений. Структура становится более плоской. Управленческие подходы меняются с процессных на проектные. И, конечно, HR-у важно помочь сотрудникам как можно быстрее научиться пользоваться такими инструментами.

Коммерческий успех и развитие (обратите внимание — развитие, а не рост) с наибольшей вероятностью возможны именно в оранжевой культуре. Однако ей свойственны также высокий стресс и конкуренция, а значит и быстрое выгорание сотрудников.

И вновь на помощь приходит HRM, приводя в компанию элементы зеленой культуры.

Зеленая культура

Культура согласия, в которой главенствующая ценность — гармония. Такая культура — самое благодатное место для внедрения в компании принципов корпоративной социальной ответственности (не как дань моде или выполнение требований государства, а как реализация доминирующей ценности).

Зеленая культура — не последний уровень, но я бы уже ставила памятники и давала медали тем топам и тем HR-ам, которые смогли провести свою компанию через красно-синие и сине-оранжевые переходы.

HR-у на заметку

Итак, подытоживая вышесказанное, что может делать HR, чтобы приблизить свою компанию к и ее сотрудников к счастью:

Первое: определить, на каком уровне мышления находится моя компания, и насколько этот уровень для моей компании успешен. Понять отвечает ли корпоративная культура текущим вызовам и условиям окружающей среды.

Второе: в текущей работе использовать адекватные этому уровню и корпоративной культуре инструменты целеполагания, управления процессами и оценки, способы убеждения, влияния и, конечно, развития.

Третье: постепенно (желаемая скорость изменений зависит от ситуации) обеспечивать переход на следующий уровень, расширяя картину мира менеджмента и сотрудников; вкладывая свои усилия в развитие персонала и подбор «обладателей нужных ценностей». Кстати, не стоит пытаться «перепрыгнуть» через уровень. Это, конечно, возможно, но последствия могут быть печальные.

Четвертое. Помнить:

• что нет культур хороших и плохих — развитие идет скорее в сторону увеличения сложности, ценности предыдущего уровня как бы включаются в следующий;
• что путь изменения культуры компании «опасен и тернист», поэтому влиятельные сторонники изменений очень пригодятся;
• что цель того стоит, потому что счастливые, вовлеченные сотрудники — это то, для чего HRM в компании и нужен;
• что (позволю себе здесь процитировать классика) культура ест стратегию на завтрак.

Дорогу осилит идущий, и я искренне желаю всем, у кого хватило сил дочитать статью до конца, пройти и этот путь.

Журнал для руководителей и HR-ов

Наталья Таран