Недавно на HR-мероприятии открытого формата одним из участников оказался руководитель, который, как он сказал, «сам себе эйчар». На вопрос о том, почему у него нет «специально обученного человека», этот руководитель честно признался, что пока не нашел себе специалиста «по сердцу». Пытался, но нет правильной коммуникации. «Нет химии», — как он выразился.

Давайте подумаем, почему между эйчарами и топами не случается «химии» и что можно сделать, чтобы она появилась.

Случай 1. Эйчар недостаточно компетентен

Наиболее распространена ситуация, когда специалист вырастает внутри компании. Иногда и вовсе не из HR-сферы. Например, офис-менеджер или оператор контакт-центра, менеджер по продажам, экономист — да мало ли кто из сотрудников, кому довелось приобщиться волей-неволей к одному их процессов управления персоналом. А потом «пошло-затянуло», специалиста переводят в HR… Идут годы, сотрудник становится все более квалифицированным профессионалом. Но вот только начальство помнит в нем/ней все того же умненького мальчика / сообразительную девочку, которая всего 5 лет назад начинала работу и «ничего не умела».

Что делать? Искать варианты проявления профессионализма — «высшего пилотажа». Вначале понять, что руководство вкладывает в это понятие и что, по их мнению, отделяет вас, как специалиста, от настоящего профи. Если вам вполне по силам сделать хотя бы пробный успешный проект, чтоб убедить руководство в том, что вы — «то, что надо», пробуйте. Только шанс на то, чтобы произвести на руководство неизгладимое впечатление, у вас лишь один. И тему пробного проекта, и его реализацию нужно готовить тщательно. Провести его так, чтобы в случае успеха никому даже в голову не пришло, что это просто случайность, вам повезло. Например, вы взялись за подбор редкого специалиста и его команды под новое направление. И это ваша заслуга в том, что нужное количество специалистов высочайшей квалификации согласились на ваши условия и вышли на работу с заранее утвержденные сроки — проект не был сорван, все идет, как намечалось. А не удачное стечение обстоятельств — вовремя подвернулся нужный спец, который переманил свою команду с прошлой работы. Поэтому, «впрягшись» в проект, не забывайте про внутреннюю коммуникацию на всех его этапах — кстати, может выясниться где-то на второй трети, что у руководства поменялось видение проекта, и все нужно срочно переделать, не теряя качества.

Если же даже после всех доказательств вашего профессионализма руководство по-прежнему испытывает к вам патерналистские чувства, возможно, ваши навыки по успешному решению сложных проектов пригодятся в компании с более объективным подходом к сотрудникам?

Случай 2. Эйчар сверхкомпетентен

Да, бывает и такое. Знаю ситуации, когда компании для систематизации бизнеса, повышения эффективности и просто смены корпоративной культуры, выхода на другой уровень приглашали «супер-профи». Конечно, для некоторых наших компаний приглашение такого специалиста — это не сотрудничество на всю жизнь, скорее проектное взаимодействие, но и тут есть нюансы. Например, новый директор по персоналу может столкнуться с ситуацией сопротивления изменениям, как со стороны руководства, так и саботажа на местах.

Как правило, наименее комфортна ситуация, когда собственник или акционер приглашает HRD для улучшения ситуации. Причем исходя из своего видения и стратегии, которую он не всегда удосужился проговорить и согласовать с наемным менеджментом. И тут на роль Данко приглашается HRD: «влить новую кровь», «прокачать скиллы» или другая формулировка — суть понятна. В лучшем случае новый руководитель департамента персонала начнет изменения, как Дон Кихот мотивировал ветряные мельницы — вооруженный стратегией собственника и собственными благими намерениями. Иногда на такие улучшения, вернее, почти безуспешные попытки, уходят месяцы и годы. Особенно если собственник регулярно «подкидывает» таких прогрессивных топов в компанию, намереваясь улучшить общую ситуацию. Сотрудники, наученные предыдущими попытками, либо тихо саботируют все нововведения — по факту все равно ничего не приживается надолго, а лишних хлопот никому не надо, либо выполняют спустя рукава, ведь кроме нового шефа это никого не интересует. Результативность такого взаимодействия будет минимальной, если новый топ не сможет встроиться в существующие коммуникации. Мы не исключаем ситуацию, когда сотрудники компании изначально настроены негативно по отношению к новичку, и эту ненависть активно поддерживает существующее руководство. Но, возможно, все не так плохо, и нового топа не понимают просто потому, что не понимают в буквальном смысле этого слова. Если новый эйчар постоянно поминает аксиологию и диссоциацию, то никакой взаимной каузации, к сожалению, не произойдет.

Это касается не только терминологии. Неправильно проведенный входной аудит может тоже натворить немало бед. Равно как и попытка преодолеть пятилетку за три года — научить всех всему качественно недорого и быстро. Знаю случаи, когда новый HRD начинал с бездумного перенесения уже известных ему успешных практик без учета нюансов нынешней компании. Конечно, системность, универсальность и алгоритмизация — наше все, но и аналитика для эйчара — не просто набор сухих цифр.

Что делать? Если ситуация не переросла в холодную войну, возможно, следует упростить подходы, уделять больше времени коммуникации и разъяснительным работам. Конечно, не всегда это «царское дело», но, по моему мнению, лучше сделать такую коммуникацию самому, регулярно и правильно, чем воспользоваться услугой посредников и получить «испорченный телефон». По крайней мере, в начале работы лучше это делать самостоятельно хотя бы потому, что не все новые-старые коллеги смогут понять и донести правильно все те посылы, которые закладываются в новую политику. И, кстати, важно получить обратную связь — это поможет в увеличении эффективности дальнейшей коммуникации. Иногда дебаты в курилке становятся полезнее вопросов на общем собрании.

Упрощение — не всегда просто. Иногда, чтобы рассказать о сложных вещах просто, чтобы разложить политику на доступные всем категориям сотрудников стратегии и ценности, на необходимые изменения, новые цели и пути их достижения, нужно потрудиться больше, чем на защите своей стратегии у топ-менеджмента. И требует больше времени, и большей отдачи. Зато и работает лучше.

Случай 3. Эйчар и руководитель говорят на разных языках

Как правило, это случай из тех, когда оба — милые люди и профессионалы, но их коммуникация напоминает разговор слепого с глухим. Например, работодатель хочет понимать выгоду от найма менее квалифицированного сотрудника и его обучения по сравнению с перекупкой уже состоявшегося профи, а эйчар рассказывает про лояльность, формирование кадрового резерва из этого самого молодого спеца на руководящую должность. Кстати, иногда эйчар умышленно или не совсем умышленно «ломает» коммуникацию — то страшно делать что-то новое, то неохота нести за это ответственность. Знаю случай, когда эйчар бюджет на платное размещение вакансий в интернете приносила шефу либо в конце месяца, когда аврал, не до того — и, как результат, фраза шефа «приходи позже». А в начале месяца денег уже не было. Поэтому и на претензии в некачественном подборе ответ у эйчара был один — «Так вы ж мне денег не даете». Кто от этого выиграл — сказать сложно, но результат точно страдал.

Хотя есть и такая парадигма — работодатели хотят видеть в эйчарах бизнес-стратегов, которые не только просчитывают все потребности наперед, но и успешно справляются с внезапно возникающими проблемами. А вот доверяют им по факту подбор, кадровое делопроизводство и проведение ивентов. Почему? Так сложилось. На одном из мероприятий руководитель известной компании сказала удивительную вещь: «Нам нужен эйчар, который сможет долгое время быть у нас в тени, за плечом. Но вот когда будут сложности, он должен выпорхнуть и повести за собой людей». Лично мне кажется, что человек, способный вести за собой людей, не будет долгие годы сидеть в тени за плечом. А те, кто согласятся сидеть, выпархивать никуда не будут — натура не та. И это противоречие загубило не одну коммуникацию между эйчаром и руководителем.

Другое противоречие — желание руководителя «сложить» все бизнес-процессы на эйчара. Ведь это он за людей отвечает — пусть все и расхлебывает. Одна из HRD поведала историю из собственной практики — придя на новое место, на новый проект, она активно взялась за работу. Прописала весь документооборот, организовала подбор ключевых специалистов, начала «подтягивать» бизнес-процессы… И в конце испытательного срока была вызвана собственником, который гневно вопрошал — где новые открытые точки, где выросшие продажи, что с маржинальностью? При том, что в компании трудились и коммерческий директор, и директор по развитию… Но собственнику кто-то сказал, что для улучшения ситуации нужен директор по персоналу. Вот он его и нанял. В менее критичных ситуациях недочеты линейного руководства приходится выгребать эйчарам — ведь это они таких сотрудников наняли. Сразу вспоминается народная мудрость: кажется, все девушки хорошие, так откуда берутся плохие жены?

Что делать? Не нужно все сваливать с больной головы на здоровую, но отсутствие взаимопонимания и взаимодействия между эйчарами и руководителями отрицательно сказывается на всей деятельности компании. И да, я считаю, что это партнерские взаимоотношения, если компетентность эйчара или руководителя не свидетельствует об обратном. И тогда взаимоуважение и умение выслушать, понять и сотрудничать не только сплачивают коллег, но и помогают им быть эффективнее, реализовывать все более интересные, ответственные и яркие проекты. Иногда в рутине обыденной деятельности эйчарам этого так не хватает.

Татьяна Пашкина