Как контролировать подчиненных, чтобы не превратиться в няньку? Конечно, можно полностью положиться на сотрудников и рассчитывать на их сознательность. Более того, многие эксперты уверены, что искреннее доверие — одна из самых эффективных форм контроля. Что же нужно сделать, чтобы люди оправдывали ожидания? 

 

Не дисциплиной единой…

 

Многие менеджеры понимают слово «контроль» как непосредственное наблюдение за работой сотрудников. Порой даже прибегают к жестким и непопулярным мерам, направленным на поддержание дисциплины (штрафы за опоздания, блокирование интернет-сайтов и бесплатных почтовых серверов, прослушивание служебных телефонов, видеонаблюдение и т.п.). Как с помощью подобных действий можно добиться хороших результатов — остается тайной за семью печатями.

 

Так как же грамотно контролировать подчиненных? Успеха в этом вопросе можно достичь лишь при условии своевременной постановки сотрудникам реальных целей и обозначения рабочих приоритетов. Таким образом, весь сложный процесс контроля разбивается на три основных этапа:

 

установка стандартов работы и определение критериев оценки;

выбор необходимых инструментов и оптимального вида контроля;

измерение достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если они не совпадают с установленными стандартами.

 

Второй этап — выбор вида контроля — особенно важен, так как может сработать не только «в плюс», но и «в минус». Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение сотрудников неэффективным, так как люди будут в большей степени стремиться к формальному соблюдению требований начальства, чем к достижению поставленной цели.

 

5 способов натянуть вожжи

 

Контроль по результату экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Поставленные задачи могут быть разного масштаба — от запуска к Новому году корпоративного сайта до открытия филиала в регионе. Но это «игра с большими ставками»: риск не получить результат к нужному сроку чрезвычайно высок. Особенно если цель не достаточно конкретно сформулирована, или поставлен нереалистичный срок. Провал возможен и в случае слабой дисциплинированности сотрудников.

 

Предварительный контроль предполагает, что начальник потратит время и силы на то, чтобы «держать руку на пульсе», зато получит возможность корректировать ситуацию по мере продвижения к цели. Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное «отклонение от маршрута», в его распоряжении останется достаточно времени для его исправления.

 

Точка контроля через 2/3 срока, отведенного на всю работу, выведена практически. Она основана на законе Парето (за 20 процентов времени может быть сделано 80 процентов работы). В целом, данный вид контроля оптимально сочетает преимущество контроля по результату с минимизацией риска не достичь цели.

 

Контроль по ключевым областям (к примеру, после завершения каждого этапа строительства здания) привлекает руководителей легкостью и четкостью осуществления. За подчиненными тщательно наблюдают, их самостоятельность минимальна. Но обязательно должна быть четко структурированная цель (например, реализовать архитектурный или строительный проект к определенному сроку, без дефектов и недоделок). Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом, низкой дисциплиной и мотивацией, так как помогает разобраться в причинах проблем.

Периодический контроль имеет те же плюсы, что и контроль по ключевым областям, просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов (подготовка стандартных договоров, экспертиза типовых документов, проведение ежемесячного тренинга для продавцов и т.п.). Самый серьезный недостаток этого вида контроля — возможность подгонки результата под ожидания руководителя (типичный пример — «приписки» в отчете).

 

Выборочный контроль. К примеру, руководитель розничной сети магазинов инкогнито приезжает в один из филиалов и наблюдает за работой продавцов в салоне. Или старший менеджер внезапно появляется в организации, где в данный момент его подчиненный должен проводить деловую встречу. Основные плюсы этого метода — появление «неподготовленного» результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий и использования рабочего времени). Это помогает держать коллектив «в тонусе». Но сотрудников подобный «нечестный» контроль нередко демотивирует, что приводит к высокой текучке.

 

Начальник, дай порулить!

 

Способы контроля подчиненных отличаются не только по степени «жесткости-мягкости», но и по объему делегируемых полномочий. Делясь ими, руководитель фактически доверяет сотруднику самое дорогое — возможность принимать непосредственное участие в контроле тех или иных областей работы.

.

Наверняка многие видели телевизионный ролик «Босса нет»: сюжет из офисной жизни, когда в отсутствие шефа подчиненные затевают бег с препятствиями через офисные столы и катаются на самокатах. Но подобный расклад возможен лишь в том случае, если руководитель не смог сформировать «самонаводящуюся систему».

 

При делегировании важно понимать, чего именно нужно добиться — организовать работу с другими подразделениями, получить информацию, выступить на конференции или заместить начальника на время отпуска и т.д.

 

Выбирая кандидата в заместители, руководитель должен понимать, что за человек перед ним: боец или «дипломат-тихушник»? Первый наверняка добьется своего, но при этом может испортить отношения с коллегами. Дипломат ничего не испортит, но и не станет бросаться «грудью на амбразуру», даже если ситуация этого потребует.

 

Теория всегда проверяется практикой. Но сам по себе процесс контроля, даже очень хорошо организованный, ничего не даст без дополнительных мотивационных мероприятий. А лучше всего подчиненных мотивирует доверие руководителя и разумное распределение ответственности, позволяющее в срок достичь намеченного результата.

 

По материалам «Элитный персонал»