Хороший руководитель — большая редкость. И отчасти виноваты в этом… сами знаете кто ;). На что мы ставим, подбирая или назначая руководителей? В чем наша ошибка? Что нужно оценивать на самом деле?

А вы когда-нибудь работали под ужасным руководителем? ;) Даже репа не зачесалась, правда ведь? Образ этого чудовища мигом пришел на ум (ремарка для моих подчиненных: если вам сразу привиделся я — вы уволены!!! Я пошутил — не уволены вы, просто загляните ко мне, когда дочитаете…). Почти все мы (наверное, 99,99%) работали под началом недоразумения библейских масштабов, или хотя бы так думаем. Да откуда такие вообще берутся?!

Хотелось бы верить, что во всем виноваты издательства, выпускающие бестселлеры о лидерстве. Вот кто-то получает повышение — становится руководителем. И конечно, не долго думая топает в Интернет. Тут он находит свеженький управленческий треп, втюхиваемый самодовольным тупицей, которому повезло оказаться в нужное время в успешной компании и продаться издателю — вот уж кто до всех донесет, как стать крутейшим руководителем. И конечно, всего за СЕМЬ простых шагов! Бредятина!

А что там на самом деле? Почему мы нанимаем таких негодных управленцев?! Как раз об этом из недавней статьи на CNN:

«Если кратко, мы ведемся на ложные признаки, такие как обаяние кандидата, звездное резюме, успехи в учебе. К управленческим способностям все это не имеет ни малейшего отношения. И даже по прошлому опыту кандидата — несмотря на уверения в обратном — почти не понять, получится ли из этого человека хороший руководитель.

В лучшем случае послужной список и опыт соискателя расскажут нам лишь половину истории. На новом месте свежеиспеченного руководителя поджидают непривычные трудности, управление новой командой — больше прежней, работа с иными товарами или услугами, и поначалу справляться со всем этим ему придется без четких ориентиров».

Итак, при найме мы забываем про качества, которые и «делают» хорошего управленца. Реальность такова, что в большинстве организаций силен принцип «кто там следующий на повышение». «Послушайте-ка, Джилл работает лучше всех в отделе! Джилл, наши поздравления! Пришла твоя очередь стать боссом!» И так с 90% назначений на руководящие должности. Сейчас многие из вас вспомнят о «карьерном планировании» как стимуле для сотрудников, но это всего лишь «планирование без напряга», и это скверный HRM.

Давайте-ка все согласимся вот с чем (это, конечно, подстава — знаю же, согласятся не все!). Я о том, что способность делать некую работу — любые конкретные задачи из числа решаемых сотрудниками — имеет мало общего с успешным руководством. Единогласно?;) И все же, когда нам нужен руководитель, именно исполнительский опыт мы оцениваем в первую очередь. «А что, он хороший кодер? Как же он сможет руководить другими программистами, если не разбирается во всем этом лучше остальных?» Ведь кто-то слышал такое — от вас, верно? ;) Большинство лучших руководителей всех времен не обладали детальными знаниями в деле, которым успешно руководили. А вот чего у них не отнять, так это:

• системный подход,
• одержимость делом,
• бесстрашие,
• умение предвидеть,
• проницательность,
• способность сопереживать,
• развитый эмоциональный интеллект.

Мы нанимаем бездарных руководителей, потому что не обращаем внимания на эти качества. Совершенно не важно, может ли человек выполнять работу своих подчиненных — отличный руководитель легко обходит подобные ограничения. Если же вас больше всего смущает этот пунктик, то ваши выдвиженцы вряд ли станут хорошими управленцами. Уж если вам посчастливилось заполучить классного руководителя, то не приходится рассуждать, по плечу ли ему задачи подчиненных — такой проблемы нет в принципе. Он умеет вести за собой и знает, как увлечь тех, от чьей работы зависит успех дела.

Тим Сакетт (Tim Sackett)
Перевели Сергей Лаур и Михаил Горшков