«Говорим — изменения, подразумеваем — коммуникация» — примерно под таким девизом уже давно в западных компаниях проводятся все непопулярные решения. Эффективная коммуникация остается главной составляющей успеха в работе с персоналом при любых изменениях. Далее мы приводим наиболее интересные принципы информирования сотрудников при проведении изменений.

Надежные каналы

1. Коммуникация при принятии непопулярных решений является критической для успеха, но о ней часто забывают. Создайте письменный план изменений для того, чтобы быть уверенным, что вы ничего не забыли.
2. Информируйте часто, постоянно и используя разные каналы, такие как разговоры, письменные указания, видеоматериалы, тренинги, фокус-группы, интранет и т. д.
3. Информируйте обо всем, что касается изменений, как только эта информация становится доступна.
4. Оставляйте достаточно времени для того, чтобы сотрудники могли задать вопросы и выяснить все детали.
5. Четко информируйте персонал о целях и задачах изменений. Расскажите каждому сотруднику, что именно дадут нововведения лично ему. В противном случае он додумает все за вас, и его мысли вряд ли будут слишком позитивными.
6. Настоящая коммуникация — беседа. Это должна быть не презентация, а дискуссия.
7. Рассказывайте о причинах изменений в доступных словах: сотрудники должны понять необходимость, цели и возможные результаты решения.
8. Отвечайте на вопросы, только если вы знаете на них ответ. Очень просто навредить своей репутации, если давать неверную информацию или отвечать недостаточно уверенно. Намного проще признать, что вы не знаете точного ответа, и пообещать получить его в ближайшее время.
9. Руководителям необходимо слушать и еще раз слушать. Избегайте пререканий с сотрудниками и слишком быстрых ответов.
10. Коммуникация должна быть предупреждающей. Если по компании уже гуляют слухи, то вы явно опоздали.

Какие инициативы в компаниях являются самыми болезненными для персонала? Пожалуй, это аутсорсинг, реструктуризация, поглощения и слияния, которые неизбежно ведут к глобальным перемещениям рабочей силы. Для руководителей и HR-профессионалов справиться с подобными ситуациями всегда сложно. Трудно совместить стремление к достижению стратегических целей компании и заботу о сотрудниках, которых затрагивают принимаемые в угоду этому стремлению решения.

Вовремя остановиться

Однако Роберт В. Джекобс (Robert W. Jacobs), основатель компании Robert W. Jacobs Consulting, Inc., Барри Джонсон (Barry Johnson), автор книги «Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems» и Франк МакКиоун (Frank McKeown), один из создателей метода Real Time Strategic Change, считают, что слишком много информации — это тоже плохо.

Когда руководитель сталкивается в своей деятельности с сопротивлением изменениям, первое, что приходит на ум — это нехватка коммуникаций и необходимость выработки у персонала «более четкого понимания бизнес-целей компании».

Однако не всегда избыток коммуникаций приносит желаемые плоды. Иногда происходит обратное — чем более подробно вы рассказываете сотрудникам о преобразованиях, тем сильнее оказывается сопротивление. В больших коллективах всегда найдутся люди, которые предпочитают видеть лишь худшую сторону любой бизнес-стратегии. Это не значит, что они не понимают вас. Это значит, что каждый раз, пытаясь объяснить им свою точку зрения, вы показываете, что совершенно не понимаете их.

Вот пример. Международная нефтяная компания решила перестроить систему оценки персонала, чтобы поощрять руководителей в соответствии с изменившейся корпоративной культурой, где акцент делался на принципах разнообразия в организации.

Два ключевых показателя в новой оценке были следующими:

• Менеджер демонстрирует гибкость в работе с людьми, обладающими совсем другими качествами, нежели он.
• Менеджер уважает мнение этих людей.

Новая инициатива встретила сопротивление со стороны некоторых руководителей, которые не придавали особого значения политкорректности. Они хотели быть уверенными, что смогут и дальше обходиться распоряжениями в приказном тоне, и опасались, что в угоду разнообразию в компании теперь каждый сотрудник будет норовить принять участие в обсуждении их решений. Вместо того чтобы начать преобразования и предоставить этим менеджерам возможность влиться в новую культуру, руководство постоянно давало новую информацию об изменениях. Чем больше подробностей и прогнозов преобразования корпоративной культуры они слышали, тем более непримиримой становилась их позиция.

В итоге они покинули компанию до начала изменений.

По материалам журнала «Кадровый менеджмент»