Успех команды, готовой работать на пределе возможностей, может закончиться неожиданно. Для этого достаточно лишь того, чтобы из безупречно работающего механизма пропала всего одна деталь.

 

Назначение Василия Гвоздева на должность начальника отдела стремительно растущей компании было поворотным шагом в его карьере. По образованию он был специалистом по базам данных, но в течение свой почти десятилетней практики больше работал на управленческих позициях, в основном руководителем проектов. Зная многие аспекты ведения бизнеса, он должен был не только обеспечивать функционирование работы отдела по разработке и обслуживанию баз данных, но и координировать его взаимодействие с другими подразделениями компании.

 

Человек молодой и энергичный, Василий сразу же принялся за работу. Уже с первых дней ему стало понятно, что с коллективом ему, в общем-то, повезло. Все сотрудники знали свое дело, были лояльны компании и знали обо всем происходящем в ней.

 

Но у такого благополучия была и обратная сторона: не понаслышке зная о потенциале сотрудников подразделения, руководство предприятия загружало их работой сверх меры. В компании не приветствовались даже пятиминутные опоздания, на обед де-факто отводилось 15 минут, а о том, чтобы иногда уйти с работы раньше времени или взять больничный на неделю, не могло быть и речи.

 

С приходом нового благонадежного руководителя отдела менеджмент компании счел, что наступило время еще больше ужесточить внутренние правила, и сократил штат. Из восьми сотрудников в отделе остались шесть — им несколько повысили зарплату, но отчетность стала еще строже.

 

В сложившейся ситуации даже Гвоздев, сам до известной степени трудоголик, счел, что последние нововведения и вправду слишком строги. С одной стороны, такой высокий уровень трудовой дисциплины заслуживал всяческого уважения. С другой — возведение ее в ранг абсолюта могло таить и немалые опасности. Так, даже однодневная болезнь кого-либо из специалистов могла привести к авральной загрузке всего подразделения. Директор компании считал, что постоянное напряжение — отличный инструмент стимуляции персонала и возражения Гвоздева выслушал с явным неудовольствием.

 

В итоге его худшие опасения оправдались. Один из сотрудников серьезно заболел, и всем остальным пришлось дневать и ночевать на работе. Не выдержав еще более ускорившегося темпа, еще два человека подали заявления об уходе. За две недели, что им предстояло доработать в компании, Василию необходимо было найти новых сотрудников: несмотря на наличие в компании HR-отдела, конечный отбор кандидатов он производил лично.

 

Василий многократно просил руководство компании принять еще одного-двух сотрудников, чтобы работа велась в спокойном режиме и без рисков сбоя, но генеральный директор стоял на своем: организация не в состоянии позволить себе такие «неоправданные траты».

 

В этих условиях Василию предстояло либо заставить руководство расширить штат и перераспределить объем работ, либо выполнять задания за всех собственными силами — которых для этого было явно недостаточно. Третьего, как в древней сентенции, было не дано — уйти из компании на втором месяце работы, только-только столкнувшись с возникшими трудностями, означало публично признать свою несостоятельность, а это, в свою очередь, могло сказаться на карьере далеко не лучшим образом.

 

Описанная ситуация, к сожалению, типична для компаний, в которых руководство искренне верит, что возможности персонала безграничны. К сожалению, все еще усугубляется тем, что директор компании, скорее всего, не способен оценить собственную работу критично. Если отдел не по своей вине вынужден работать в авральном режиме — это как минимум повод серьезно задуматься. Да, в каждой компании иногда бывают тяжелые времена, например связанные с изменением ситуации на рынке. В этом случае все силы персонала, который следует дополнительно мотивировать и разъяснять ему необходимость временно работать на пределе возможностей, должны быть направлены на выход из кризиса. И здесь сотрудники должны не забывать о том, что их жертвы не напрасны, в скором времени трудности будут преодолены и всем им станет легче.

 

Здесь же в очень высоких темпах работы, которые практикуются только при крайней необходимости и то на определенный срок, руководство увидело панацею, чудодейственное средство для повышения норм выработки и одновременно — экономии на штатных должностях. Объяснить директору всю несерьезность подобных взглядов — одна из главных задач.

 

Печально, что руководство, возможно, основное внимание уделяющее решению стратегических задач, пользуется тем, что в отделе подобрался уникальный коллектив, без нареканий переносящий все тяготы, — но, скорее всего, это временно.

 

Если, однако, для генерального директора вопрос дисциплины стоит принципиально по каким-то не связанным с прибыльностью бизнеса соображениям — это может быть имиджевый момент, что-то, что должно тем или иным образом характеризовать собственника, — остается только одно: единый разработанный документ, свод предписаний и правил. Ознакомиться с этим документом под роспись должны все сотрудники отдела. В этом случае многие из них уйдут, не согласившись, — и тогда директор наглядно увидит последствия своих драконовских мер. А гораздо лучше — привлечь весь персонал компании к разработке и обсуждению подобных правил. Только тогда, в случае если сотрудники будут чем-то недовольны, винить директора они не смогут.