«Представьте, что произойдет, если директор по персоналу не выйдет на работу? Да ничего! Этого никто даже не заметит», — говорит коммерческий директор крупного производственного предприятия. Некоторые руководители вообще считают, что менеджеры по персоналу не создают добавочной стоимости и не очень-то нужны для бизнеса.

 

В конкурентной борьбе побеждает тот, кто выигрывает войну за таланты. А для этого нужны профессиональные HR-менеджеры.

 

Неочевидные специалисты

 

«Я — кошмар для HR, — признается генеральный директор одной российской компании. — Мне не нужны дресс-код и корпоративная культура. Кадровики тормозят всю работу».

 

С подобными заявлениями трудно согласиться. В условиях растущей конкуренции главным активом компаний становятся люди, способные добиться тех амбициозных целей, которые требует топ-менеджмент. Логично, что должна возрастать и роль «главных по людям», кадровиков.

 

Но в российской, да и в отечественной, HR-практике логики мало. Меньшая часть специалистов по персоналу начинает заниматься вопросами стратегии, а большая постепенно лишается HR-функций и превращается в обычных кадровиков, которые отвечают только за стандартные процедуры.

 

Одна из причин в том, что многие руководители еще не осознали связи между эффективными человеческими ресурсами и необходимостью наделять ответственных за эти ресурсы серьезными полномочиями. Другая причина — недостаточная компетентность самих HR-работников. Даже западный бизнес знает не так уж много примеров, когда эйчары добивались руководящих постов в компаниях. Пожалуй, самый яркий из них — назначение вице-президента по HR компании Xerox Энн Малкахи на пост CEO.

 

Стратегический HR-менеджер способен вывести компанию на новый уровень организационной культуры. Лучшим HR-менеджерам крупные компании готовы платить от $150 тыс. до $350 тыс. в год — столько же, сколько и руководителям основных бизнес-подразделений. Такая высокая стоимость объясняется не только важной ролью, которую играют профессионалы, но и их дефицитом: в последние годы резкого роста численности таких людей не наблюдается.

 

Звездная тусовка

 

Большинство звезд HR работает в этой сфере c начала 1990-х годов, когда HR-менеджмент в только зарождался. Самые авторитетные специалисты сразу сделали себе имя в профессиональной среде, став членами всевозможных кадровых объединений. Например, первого «Кадрового клуба», который в 1995 году открыл Александр Литягин, ныне президент компании Human Resource Capital. Затем появился клуб «Супер» Андрея Воронкова, который основал и «Клуб III». Кадровики бескорыстно делились любыми знаниями, кроме, пожалуй, размеров зарплат и компенсаций своих сотрудников. Публичность и желание обучать других создали этим людям репутацию первопроходцев, и именно они до сих пор диктуют HR-моду.

 

 Со временем клубы перестали быть эксклюзивным источником знаний, а звездам стало неинтересно обсуждать азы операционной деятельности. Те, кто стоял у истоков кадрового менеджмента, успели поработать во многих крупных компаниях, многому научились, и им стало тесно в рамках HR. Некоторые из них смогли стать успешными управленцами, опровергнув представление о том, будто HR — тупиковая ветвь карьеры.

 

Назад в будущее

 

Далеко не всем HR-менеджерам удается присутствовать на передней линии фронта бизнес-сражений. В большинстве компаний кадровики до сих пор выполняют так называемую поддерживающую функцию, support function, словно бухгалтеры или программисты. Люди, отвечающие за стратегический ресурс, в лучшем случае занимаются организацией корпоративных вечеринок и турниров по боулингу.

 

И это очень тревожный симптом. Если сегодня в компании нет специалиста по HR-стратегии, способного найти и удержать таланты, то завтра она может потерять рыночные позиции.

 

Гарри Кемп, региональный директор DHL в странах СНГ и Юго-Восточной Европы:

 

— Чаще всего обязанности HR-менеджера определяет руководитель компании. Поэтому все зависит от понимания первым лицом роли человеческого ресурса в повышении эффективности бизнеса — рассматривается он как основной ресурс компании или нет. Соответственно, HR-менеджер либо реально участвует в решении стратегических задач, либо ему отводится сервисная роль — например, роль менеджера по кадровым вопросам. На Западе HR-менеджер как самостоятельная должность существует 50–60 лет, в СНГ — максимум 10 лет.

 

Обычно компании начинают задумываться о штатном менеджере по персоналу, когда численность сотрудников приближается к сотне. В крупных компаниях в отделе по персоналу может работать до 20 человек, при этом каждый из них будет курировать конкретную задачу (подбор, обучение, развитие, мотивация персонала и т. д.).

 

На мой взгляд, с ростом компании эволюционирует и отдел по работе с персоналом, начиная с организации административной и консалтинговой работы и заканчивая стратегическим управлением. Если первые HR-менеджеры видели свое предназначение в том, чтобы создать компанию, способствующую самореализации и самоактуализации каждого сотрудника, и основным девизом был «довольный и счастливый персонал» плюс «дружный и сплоченный коллектив», то к формулировке «профессиональный и эффективный трудовой коллектив» компании приходят лишь «через годы, через расстоянья».

 

В какой-то момент топ-менеджмент понимает, что направлению по работе с персоналом необходимо попробовать стать равноправным бизнес-партнером, вовлеченным в стратегическое управление через внедрение современных HR-инструментов. Грамотный HR-директор должен активно реагировать на происходящие изменения, предваряя их уже спланированными действиями, основанными на детальном владении HR-инструментарием. Звезд HR на  рынке не так много, но думаю, что их число со временем будет расти. Положительное влияние на рост профессионализма окажут западные компании, которые готовы к значительным инвестициям в развитие своих сотрудников. Через некоторое время можно ожидать и наработок академической базы в области управления персоналом. Думаю, ныне действующие HR-директора будут рады поделиться опытом на университетских лекциях для молодых специалистов, только начинающих карьеру.