Lift out, или Рекрутинг на стероидах

Lift-out (перекупка команды сотрудников у конкурента) является вершиной рекрутинга, поскольку может обеспечить организацию способностями другой организации, но без затрат и мороки, связанной с поглощением компаний.

Любой новый сотрудник обладает потенциалом привнести в компанию мысли и идеи, способные изменить ход игры, но даже за найденный редчайший талант для компании рекрутинг редко удостаивается лавров, исключение лишь составляет lift out или перекупка команды сотрудников у конкурента. Lift-out под силу не всем рекрутерам (у большинства попросту «кишка тонка» или нет необходимых навыков планирования, чтобы попытаться осуществить перекупку команды сотрудников у конкурента), тем не менее именно lift-out является вершиной рекрутинга, поскольку может обеспечить организацию способностями другой организации, но без затрат и мороки, связанной с поглощением компаний. Это весьма действенный метод.

Один из руководителей корпорации так охарактеризовал сущность метода: «наш корабль поднимается над волной в то время, как корабль конкурента идет ко дну».

Самые благоприятные условия за последние десятилетия

На фоне лопнувшего ипотечного пузыря и кредитного кризиса стало гораздо труднее привлечь капитал для осуществления поглощений, при этом рост всеобщей активности в социальных сетях обеспечивает беспрецедентную прозрачность сообществ талантов конкурирующих организаций, что формирует идеальные условия для роста вашей организации за счет перекупки команды профессионалов из другой компании. Поскольку все больший объем работ внутри современных предприятий становится более проектно-ориентированным, а критически важные задачи объединяются, сейчас как никогда проще переманивать целые команды, которые могут существенно повысить способности вашей организации в новых сферах деятельности или расширить ваши возможности в существующих. Данный метод дает все положительные результаты поглощения и позволяет избежать проблем, возникающих после завершения процесса поглощения, так как поглощающая компания стремится выявить совместные направления деятельности и минимизировать сокращение штатов (увольнения). Возможно осуществление lift-off, когда команда перекупается у организаций, проводящих массовые увольнения (к примеру, одна такая команда недавно выставила себя в качестве лота на аукционе eBay).

«Но воровать же плохо!»

Если вы сразу ассоциируете данный метод с крупномасштабной «кражей», вы просто оторвались от реальности. Специалисты по продажам не задумываются об этичности, когда проактивно «уводят» у конкурента огромное количество клиентов. В рекрутинге не запрещено законом или даже этическими нормами предлагать людям новые и более волнующие возможности трудоустройства. Более того, не так давно Федеральная торговая комиссия США вынесла решение, что компании «Google» и «Apple», заключившие тайное соглашение, ограничивающее свободное перемещение сотрудников между компаниями, тем самым действовали недобросовестно, ограничивая свободу работников. Поскольку сотрудники не являются собственностью, вы вольны делать им предложения, а они вольны принимать их или отказываться. Это также верно в условиях глобального рынка: многие страны (к примеру, Индия) не имеют каких-либо ограничений в отношении данной практики.

Агрессивные рекрутеры — это похвально

В своих предыдущих статьях я уже упоминал о Майкле Хомула (Michael Homula), бесспорном крестном отце в перекупке команд. Но следует отдать должное недавним ошеломительным результатам компании «PrivateBancorp». Применив стратегию «lift-out», компания «PrivateBancorp» предприняла проактивные действия и переманила более 160 сотрудников у Банка «LaSalle». Одна из команд «PrivateBancorp» состоит из 26 сотрудников, 23 из которых пришли из «LaSalle». Благодаря в высшей степени профессиональным действиям «PrivateBancorp» переманила CEO, CFO, главного специалиста по стратегии и маркетингу, и главного специалиста по управлению рисками. А чтобы знать, каких именно ключевых игроков Банка «LaSalle» рекрутировать, одним из первых был перекуплен руководитель службы HR вышеуказанного банка.

Порядок действий при выполнении lift-out

Если вы продолжаете читать статью, то вы либо чрезвычайно агрессивный рекрутер или руководитель, желающий принять этот экстремальный вызов. Поскольку не написано еще книг о том, как осуществить покупку команды, я взял на себя смелость перечислить наиболее важные действия, которые помогут вам на первых порах:

Заручитесь поддержкой члена исполнительного комитета — найдите руководителя высшего звена, являющегося членом исполнительного комитета, чтобы тот поддержал и возглавил процесс.
Продемонстрируйте одобрение CEO — четко обозначьте для небольшой группы вовлеченных в процесс, что CEO, CFO, и Главный юристконсульт всецело поддерживают эту инициативу.
Создайте рекрутинговую группу — сформируйте специальную рекрутинговую группу (можно собрать несколько групп, если вашей целью являются команды из нескольких служб конкурирующей организации), которая будет целенаправленно работать на рекрутинг интересующих вас сотрудников. В команду включите агрессивного рекрутера и юриста, который будет консультировать команду и потенциальных рекрутов. Выделите для команды бюджет и предложите стимулы за выполнение или превышение поставленных целей.
Привлеките сторонних экспертов — несмотря на то, что немногие корпоративные рекрутеры имеют хоть какой-то опыт в данной сфере, профессионалы по поиску топ-менеджеров с опытом lift-out с готовностью помогут вашей команде и проведут через процесс.
Ознакомьтесь с лучшими практиками (бенчмаркинг) — наибольшее количество случаев перекупки команд случаются в финансовых и высокотехнологичных фирмах, посему именно их опыт предоставляет прекрасные возможности обучения. Столь же заметные случаи lift-out имели место в рекламных, юридических фирмах, сферах недвижимости и здравоохранения. На основе проведенного бенчмаркинга составьте список факторов, отличающих успешные lift-out от неудавшихся.
Обозначьте возможные фирмы — мишени — хотя вы можете рассматривать в качестве мишени любую фирму, намного проще добиться успеха с фирмами, в которых происходят или ожидаются серьезные проблемы. Составьте предварительный список фирм, руководствуясь «негативными корпоративными факторами», способными отпугнуть собственных сотрудников. К примеру, присмотритесь к компаниям, которые недавно лишились CEO, стремительно сдают позиции на рынке, вовлечены в корпоративные скандалы, или которые по аналитическим запискам находятся в длительном упадке.
Определите ваши вероятные шансы на успех — несмотря на то, что потенциальная мишень — компания испытывает трудности, вы не можете полагать наверняка, что лучшие ее сотрудники уже готовы покинуть корабль. Напротив, с вашей стороны потребуется предварительно изучить действительную вероятность того, что ключевые сотрудники уйдут из компании. Существует множество способов оценки этой вероятности, включая звонки по линии прямого поиска, подача анонимных объявлений, привлечение сторонних рекрутеров для проведения оценки, и изучение сайтов трудоустройства на предмет увеличение количества резюме от сотрудников определенной компании. Как правило, если больше трети людей, с которыми вы устанавливаете контакт, выражают заинтересованность в последующих переговорах, вы можете двигаться вперед.
Конфиденциальность — после того, как вы установили фирму-мишень, постарайтесь обеспечить наибольшую секретность процессу и своим целям, чтобы фирма-мишень не узнала об этом слишком рано. Назначьте срок завершения процесса, не превышающий три-четыре недели, поскольку вам вряд ли удастся сохранить в тайне свои намерения в течение более длительного периода.
Определите потенциальные проблемы — составьте список потенциальных проблем, ожидаемых в процессе, и, как минимум, набросайте план решения по каждой из них.
Сократите стандартные сроки рекрутинга — разработайте приоритетный рекрутинговый процесс (оставьте все этапы, которые вы используете в обычных условиях, но сократите сроки, отводимые для каждого этапа).
Рекрутируйте на нейтральной территории — по возможности избегайте контакта с интересующими вас сотрудниками непосредственно на их рабочих местах. В дополнение, попытайтесь назначить собеседование во внерабочее время и на нейтральной территории, чтобы о вашей встрече не узнали в компании, где они работают в данный момент.
Первая ваша мишень — специалист HR — подумайте, как можно одним из первых переманить из фирмы хорошо осведомленного специалиста HR, впоследствии он сможет консультировать, кто из предполагаемых потенциальных кандидатов действительно хорош, а кто просто обычный сотрудник.
Выявите лидера — Через своих контакты определите, кто из целевой группы сотрудников может стать неформальным лидером и к мнению кого будут прислушиваться остальные. Попытайтесь убедить сначала его, а затем, используя его влияние, убедите других принять ваше предложение.
Расставьте приоритеты — разбейте потенциальных кандидатов по категориям (А+, А, В), так вы можете сосредоточить ресурсы на наиболее влиятельных кандидатах. Также стоит учесть, что включение в команду «рабочих лошадок» может существенно увеличить ее общую ценность.
Выявите, какие критерии определяют решение потенциальных кандидатов о «смене места работы» — в ходе собеседований или разговоров заранее выявите факторы, которые вынудят потенциального кандидата покинуть текущее место работы и принять предложение нового работодателя. Если вы не можете выявить факторы лично для каждого, составьте список таких критериев, охватывающий целую группу. Также составьте список «отпугивающих факторов» и постарайтесь их избегать. Составляйте свои предложения, руководствуясь этими двумя списками.
Определите, что вы можете предложить — определите то лучшее, что может предложить ваша компания как работодатель, и используйте этот список преимуществ для убеждения кандидатов. Также составьте список часто задаваемых вопросов с ответами. Подготовьте аргументы на каждый возможный негативный фактор о вашей компании. Составьте список потенциальных проектов, работать над которыми, вероятнее всего, поручат кандидату в течение первого года после трудоустройства, поскольку этот аспект наряду с тем, кто будет руководителем проекта, скорее всего, будет наиважнейшим фактором в принятии решения.
Привлекайте ключевых сотрудников к рекрутингу по методу продаж —уважаемые коллеги как никто другой умеют эффективно выстроить отношения и убедить человека согласится на новое место работы. Поэтому, дополните инициативы вашей рекрутинговой команды регулярной помощью нескольких хорошо известных в профессиональных кругах сотрудниках, которые радеют за компанию и обладают сильными навыками убеждения.
Назначьте окончательную дату заключения сделки — вместо того, чтобы нанимать людей постепенно в течение какого-то периода времени, назначьте окончательную дату, когда большинство кандидатов должны официально принять ваше предложение. Достигнув неформальных договоренностей, но выбрав единую более позднюю дату официального заключения сделки, вы сможете сохранить процесс в тайне и предотвратить любые контрмеры, призванные помешать купить команду.
Предложите бонус «с истекающим сроком действия» — предложите бонус за подписание трудового соглашения «с истекающим сроком действия» в качестве дополнительного поощрения для тех, кто сразу принимает ваше приглашение на работу.
Групповой бонус за подписание договора — предложите дополнительный бонус за подписание трудового договора каждому кандидату, если в назначенный день заключения сделки свое согласие даст больший процент от всей группы кандидатов. Это стимулирует тех, кто уже решил принять предложение, действовать активно и рекрутировать других также присоединиться к новой компании. Вы также можете предложить бонус «приведи друга» тем кандидатам, которые приведут за собой коллегу из приоритетной категории в течение определенного периода времени.
Поощряйте конкурентную разведку — после того, как будет завершен процесс найма, поощрите и особо отметьте тех сотрудников, которые первыми заметили и указали на возможность покупки команды конкурента.
Разработайте стратегии на случай встречных предложений — заранее подготовьте индивидуальные стратегии при возникновении встречных предложений, поскольку самые лучшие кандидаты, вероятнее всего, получат одно или более встречных предложений от текущего работодателя. Установите разумные пределы во избежание «переплаты» за талант, но не забывайте, что целая команда может нести большую ценность, чем отдельные ее члены.
Защититесь от юридических проблем после найма сотрудников конкурента — совместно с юридическим отделом выработайте процесс, который защитит вас от обвинений в том, что переманиваемые сотрудники открыто «крадут» и используют корпоративные секреты (использование концепций допустимо, но всему есть предел).
Меры по удержанию — если в группе есть четкий лидер, имейте в виду, что если он будет разочарован и решит покинуть фирму, многие другие последуют за ним. Чтобы предотвратить ненужную вам текучесть кадров, необходимо тесно работать с этим сотрудником, чтобы ему нравилось работать в новой компании. Также подумайте о том, что можно подписать с этим работником контракт на несколько лет или предложить ему премию за продолжительную работу в вашей компании (естественно, в рамках разумного). Подобные премии также можно предусмотреть и для других членов команды, не забудьте включить процессы для смягчения переходного периода и интеграции с новым коллективом.
Не останавливайтесь на достигнутом — составьте руководство, как осуществлять покупку команды, и начните охоту за другими компаниями, пользуясь накопленным опытом.

Заключительное слово

Ничто так не сказывается на способности или возможности организации достичь успеха, чем таланты, к которым эта организация имеет доступ, и то, как она ими распоряжается. Есть только два способа приращения запаса талантов: купить новые ЗУНы или выработать их внутри организации. Настало время, когда службы стратегического управления талантами должны взять на себя ответственность и продемонстрировать, что четко нацеленные меры по приобретению талантов могут оказать большее влияние на бизнес, чем дорогие, занимающие много времени, и потенциально губительные корпоративные поглощения. Наем целых команд может принести больший, если не весь, объем необходимых способностей за короткий промежуток времени и по более низкой стоимости. Более того, целостные команды способны быстрее набрать заданную скорость и реже сталкиваются с проблемами интеграции корпоративных культур в отличие от ситуации со слиянием двух крупных организации.

Вы можете сопротивляться тому, чтобы разработать методологию покупки команд, и протестовать «что это против закона», не имея юридического диплома, но, в конечном итоге, такая позиция будет действовать вам же во вред. Если, будучи рекрутером вы стремитесь придерживаться стратегических подходов и демонстрировать существенное влияние на бизнес, для вас не найдется более высокого призвания, чем это. Недаром, этот метод получил еще одно название… «рекрутинговая инициатива на стероидах».

Д-р Джон Салливан
Перевод Ольги Белоусовой