Лояльность (фр. loyal — верный) — корректное, благонадежное отношение.

Ржавое железо не блестит (а все-таки железо).
Пословица

«Требуется лояльность» — такую фразу не так уж и часто встретишь в объявлении о вакансии. Однако, фактически, это качество работодатель всегда интуитивно оценивает и учитывает при принятии решения о найме кандидата. Оценить потенциальную лояльность важно, чтобы понять, стоит ли вкладывать в человека время и деньги, будет ли отдача.

Как ни странно, тщательным анализом лояльности кандидата обычно серьезно не озабочиваются. Хотя, если прикинуть объем инвестиций, который вкладывается в сотрудника до того, как он начал приносить пользу, вопрос имеет прямое выражение в виде убытков или же прибыли.

Абсолютно лояльный человек

Очевидно, что в природе его не существует, было бы странно, если вдруг родился индивидуум, изначально преданный компании «Х».

Но абсолютная лояльность может быть создана. Характерным примером здесь является психологическая обработка человека в секте. Проводя человека через специально запланированные эмоциональные потрясения, своеобразные эмоциональные качели, ему создают новый внутриличностный комплекс, формируют неадекватность, некритичное отношение и зависимость от манипулятора.

Конечно же, этот путь самый простой, но неприемлем по этическим соображениям.

Что есть лояльность — свойство индивидуума или результат отношений?

Если мы хотим связать лояльность с отношениями между руководством и сотрудниками, то память легко подкинет кучу примеров:

В инновационной компании Х работал очень лояльный, высокомотивированный коллектив. Учитывая характер услуг фирмы, существовали огромные возможности пропускать заказы «через лево», мимо бухгалтерии (это дало бы вору в 5–10 раз больше денег), но никто из сотрудников этой возможностью не пользовался. Одним из тостов на новогоднем корпоративе было: «Удивительно, но я не пустил налево ни одного заказа, и ни разу не подозреваю, что это делают другие!».

Компании работала в целом успешно, однако в какой-то момент у хозяина компании взыграла жадность, ошибочно принимаемая им за деловую хватку, он решил, что ему как-то мало денег, и следует изменить стиль работы фирмы. До этого основные решения принимались коллегиально, теперь же было объявлено о переходе на единоличное принятие решений, был взят курс на жесткий контроль выполнения заказов, для любых расходов стало требоваться одобрение, получить которое было довольно нелегко.

Через месяц-другой весь коллектив, не сговариваясь, взял курс на максимальное проведение заказов «через лево». Денег в фирме стало меньше, вместо высокодоходной компания стала просто безубыточной, а потом и вовсе минусовой. На привлечение новых клиентов уже не было средств, и через два года компания потеряла свой рынок и закрылась.

На этом примере хорошо видно, что лояльность одних и тех же людей целиком может зависеть от отношений и сложившейся атмосферы.

Но, с другой стороны, наверняка вспомнятся и обратные случаи. В компании Z на ключевом направлении около полугода работал некий человек, назовем его А. Высоких результатов А еще не показал, но директор возлагал на него большие надежды. Хорошо платил, фактически авансом за будущие заслуги, дал высокий статус в компании. Все идеи и предложения А имели в компании высокий приоритет и неизменно воплощались, кроме совсем уж сырых и неадекватных.

Итак, А имел: высокую оплату, отличную интересную работу, доверие со стороны руководства, идеальные условия для роста. Но, получив предложение с оплатой на 5–10 тысяч рублей больше, ушел в конкурирующую компанию.

Фактически, А многое получил от компании авансом, но не посчитал нужным «вернуть долг». Почему это произошло, тем более, что прибавка к зарплате была совсем незначительной? По моей оценке, причина в слишком высоком ощущении собственной значимости, проще говоря, мании величия — переманивающее предложение дало кучу бальзама для самооценки, которая уже начала страдать от отсутствия результатов на первой работе.

Здесь, несмотря на позитивное отношение, сам человек выбрал нелояльность под влиянием своих личностных особенностей.

Таким образом, совершенно очевидно, что вопрос лояльности не является ни легким, ни простым. Оценивая лояльность в плоскости психологического здравого смысла, мы должны констатировать, что:

1. Существует комплекс (слово «комплекс» в данной статье используется исключительно в значении «совокупность») лояльного поведения, соединяющий в себе: позитивное отношение к компании; мышление, работающее на общую цель; ответственное отношение к обязательствам.
2. Существует комплекс нелояльного поведения, объединяющий: негативное отношение к компании или ее значимой части; мышление, работающее на критику; выборочное выполнение обязательств.
3. Лояльный или нелояльный сценарий вызывается к жизни определенными психологическими зацепками, которые могут отличаться для каждого индивидуума.
4. Уже существующие у личности более сильные комплексные структуры могут легко поглощать комплексы лояльности и нелояльности, а это значит, в том числе, что существуют люди с изначально ярко выраженной склонностью к лояльности или нелояльности.

Можно ли отобрать только лояльный персонал?

В принципе такая задача решаема. Нам нужны люди с сильными устойчивыми комплексами, само функционирование которых сильно связано с лояльностью. Наиболее простым и очевидным примером подобного комплекса может служить {тревожность/ высокий страх потерять работу/ зависимость от мнения начальника}. Другой, более сложный пример — {самоконтроль/ решение проблем в основном через упорство-терпение/ отстаивание самостоятельности/ высокая чувствительность к справедливости}. Люди с такими комплексами почти никогда не будут переходить на сценарий нелояльности, если, конечно, прямо не фрустрировать их сильный комплекс (избыточно тревожить первого или отказывать в самостоятельности и справедливости второму). Но и в этом случае им проще уйти из компании, чем вести подрывную деятельность внутри нее.

Итак, отобрать только лояльный персонал можно. Но какие минусы мы получим, если пойдем по этому пути?

1. Резкое уменьшение числа годных кандидатов. Приблизительные прикидки показывают, что потенциально высоколояльные кандидаты составляют в лучшем случае 1/7–1/8 от всех. Если к тому же от кандидата нам требуются еще какие-то особые параметры, например, опыт создания филиальной сети, или даже просто хорошие способности к продаже, то необходимый для подбора поток становится просто огромным.
   
   
2. Сильный личностный комплекс, обеспечивающий лояльность, часто будет плохо совместим с основными рабочими задачами. Например, наш справедливый/ самостоятельный будет плохо адаптироваться в команде, впрочем, это не очень страшно. А вот тревожный/ зависимый из первого примера будет плохим руководителем, вот это уже серьезно.

Таким образом, отбор только лояльных возможен, но в большинстве случаев не продуктивен. Человек с изначально высокой склонностью к лояльности — это носитель какого-то сильного комплекса, включающего, в том числе, застывшее отношение ко многим значимым для нас ситуациям и объектам. Имея лояльность, он будет сильно проигрывать в гибкости и адекватности, что для наиболее сложных задач будет отрицательно эффективным.

Можно ли обеспечить лояльность?

Если отбирать только лояльных непродуктивно, может быть, стоит сосредоточить усилия на обеспечении и поддержании лояльности?

Большинство людей способно использовать оба сценария отношений — и лояльный, и нелояльный. Однако, к сожалению, в силу внутренней сложности и непрозрачности каждой отдельной личности, механизмы перехода от одного сценария к другому могут серьезно отличаться. Поэтому очень сложно выделить какие-то универсальные методики обеспечения лояльности.

Например, хорошо известно, что высокая оплата не гарантирует лояльности. Многочисленные исследования показали здесь отсутствие связи, или очень слабую связь. Действительно, в большинстве случаев высокая оплата будет в первую очередь повышать самооценку, снижая при этом общую адекватность. Рассматривая эти изменения через призму комплекса лояльности (отношение/ цель/ обязательства), мы должны увидеть улучшение отношения к компании, но снижение идентификации с общей целью из-за увеличения приоритета личных целей. На этом примере хорошо видно, что для обеспечения лояльности нужно воздействовать не на одну часть комплекса, а на все три.

В статьях и книгах по менеджменту часто делаются попытки выявить и систематизировать все факторы, влияющие на лояльность. Быстро выясняется, что их не так и мало, влияет практически все. В результате мы видим огромные списки из 10-15, а то и 20 позиций, воплотить в жизнь их все в рамках реальной фирмы абсолютно невозможно.

Поэтому попробую выделить главное:

1. Выполнение обязательств. Краеугольный камень лояльности. Невыполнение обязательств воздействует сразу на все три компонента комплекса: формирует негативное отношение, вызывает отказ от общей цели, подает пример выборочного выполнения обязательств.

Поясню на примере. Будьте внимательны! Гораздо лучше пообещать повышение через два года и дать через год, чем пообещать через месяц, а дать через полгода. В первом случае мы выполняем и перевыполняем свои обязательства, а во втором — нет. Хотя по факту второй работник получил свое повышение на полгода раньше первого, мы рискуем потерять его лояльность. Потому что обещали другое и не выполнили обещание!

Проводили исследования, где в течение года измеряли данные работникам обещания и их исполнение. В самом лучшем случае этот показатель был равен всего 20%! Поэтому будьте внимательны с обещаниями. Вы можете задержать зарплату на недельку, считая, что все поймут ваши трудности, но вы бросили при этом камешек на чашу весов с нелояльностью.

В общем, давайте обещания и, тем более, гарантии с запасом. Лучше перевыполнить, чем недовыполнить.

2. Отношение к инициативам. Если человек полностью вовлечен в работу над общей целью, у него неминуемо будут появляться инициативы. Эти инициативы являются проявлением самовыражения, личности человека, его отличий. Невнимательное отношение к ним, желание побыстрее их «загасить» фактически означает: {отношение} непринятие человека, и, как следствие, ответная негативная реакция; {цель} отказ разделить его видение общей цели; {обязательства} фиксация неважности его максимального вовлечения в выполнение обязательств.

Конечно, могут быть инициативы, проистекающие больше от личных целей (типа украсть и распилить). Однако при правильном подходе, подразумевающем на первом этапе внимательный разбор инициативы и анализ ее полезности для общей цели, в любом случае удастся отделить нужное от явно вредного.

Еще одна важная, и вполне очевидная, особенность — переход с лояльного на нелояльный сценарий может происходить легко и быстро, тогда как обратное движение более трудное, либо требует времени, либо какого-то яркого шокового воздействия.

Ну и в любом случае, надо помнить, что мы действуем в зоне неполной информации, поэтому всегда важны индивидуальный подход, обратная связь, мониторинг ситуации.

И все же — как найти лояльных?

И вернемся к практическому вопросу — как с помощью диагностики найти лояльных сотрудников?

Сформулируем задачу с учетом сложности поля ее применения. Нам нужны люди:

1. Находящиеся на базовой позиции лояльности.
2. Имеющие мало пусковых механизмов нелояльного поведения.
3. Имеющие внутренние охранительные факторы, способствующие сохранению состояния лояльности.

1. Базовая позиция лояльности. При отнесении кандидата к группе «изначально лояльных» на первое место я ставлю факторы искренности и открытости. Для меня они означают, что человек настроен сразу строить честные отношения. Человек, желающий выгоды только для себя, в любом случае будет более осторожен и закрыт.

На второе место я ставлю уровень включенности в работу. Если человек склонен целиком уходить в работу и концентрируется прежде всего на ней, он по умолчанию ориентирован на общую цель и адекватные отношения.

И также стоит учесть общий уровень позитивности, и в ожиданиях, и в отношениях. Позитивно настроенный человек видит прежде всего позитивные моменты сотрудничества, что тоже может немного помочь сохранению лояльности.

Упомяну и яркие показатели сложностей с базовой лояльностью.

Во-первых, это скрываемое соперничество — кандидат заранее настроен «победить» работодателя, и может слишком свободно относиться к правилам.

Неприятным сюрпризом станет приспособленчество, вроде послушный и управляемый сотрудник будет в реальности саботировать свои реальные задачи.

2. Мало пусковых механизмов нелояльности. В первую очередь важна общая ориентация на долгосрочные цели, приоритет принципов над сиюминутными выгодами. Ему нужна удочка или рыба? Наиболее яркий пример — когда человек готов работать за меньшие деньги ради обучения и опыта. Желание меньшего оклада и больших процентов у продавца тоже хороший показатель. Человек, понимающий, что его навыки, репутация, опыт и есть настоящий капитал, не склонен заниматься ерундой, и станет нелояльным уже в самом крайнем случае, когда поймет, что работает в «убитой» фирме.

Также очень важны адекватность самооценки, адекватные амбиции, отсутствие мании величия, умение принимать критику. Неадекватный человек будет неадекватно реагировать. Различных сложных событий может быть очень много, а, как уже говорилось, переключение на нелояльность идет куда легче, чем в обратную сторону.

Постоянная имитация высокой успешности также является пусковым механизмом, так как реальные результаты редко соответствуют имиджу, создавая невротическое раздвоение желаемого впечатления и реальности. Защитные механизмы купируют проблему за счет окружения, а, значит, одним из первых под раздачу попадет работодатель.

Стоит отметить, что высокий уровень управляемости, дисциплины и самоконтроля никак не является гарантией надежности. В лучшем случае вы получите чисто внешнюю лояльность, и тем сложнее будет выявить нелояльность внутреннюю.

3. Охранительные факторы. Наиболее сильным охранительным фактором является способность или даже навык принятия ситуации, умение спокойно встречать неудачи и неприятности. Отличие от высокого самоконтроля в том, что при самоконтроле происходит подавление эмоций, тогда как при принятии их быстрое проживание и переосмысление.

Банально, но тревога за работу, страх ее потерять тоже являются сильным охраняющим фактором.

Также помогающим фактором является «стремление к удержанию». Человек очень ценит то, что у него уже есть и не склонен рисковать ради изменений.

В свое время я выделил такой показатель при работе с одним из тестов, так как он объяснял значительную часть данных. Не удалось придумать удачное название, я так и не нашел лучшей формулировки, чем «стремление к удержанию». Этот фактор развит в популяции, легко выявляем и действует довольно сильно.

И последним отмечу развитое чувство долга, оно также способствует сохранению лояльности.

Григорий Гребенюк