Многим генеральным директорам знакома ситуация, когда недавно принятый директор по стратегии не оправдывает возлагавшиеся на него ожидания. После этого его либо увольняют как бездельника и демагога, либо поручают другие, не связанные со стратегическим управлением функции.

Если ситуация знакома, то переживать, винить себя или руководителя HR-департамента не стоит, поскольку вы столкнулись с одной из классических проблем стратегического управления, которая остается актуальной уже в течение многих веков. По сути, это проблема подбора начальника штаба и разграничения его функций с функциями командира. И до сих пор единого подхода к решению этого вопроса не выработано. Мы дадим лишь несколько практических рекомендаций.

Начнем с того, всегда ли нужен директор по стратегии? Нет, не всегда. Все зависит от личности первого лица. Если генеральный директор является ярко выраженным стратегическим лидером, то он сам будет формировать стратегию и определять стратегическое развитие предприятия. Такой генеральный директор даже самой крупной корпорации всегда сам будет непосредственно управлять отделом стратегического развития. И для него, наоборот, нужно будет подбирать толкового исполнительного директора, способного компенсировать слабую функцию руководителя-стратега — оперативное управление. Заместитель первого лица по стратегии требуется для подавляющего большинства корпораций.

Главные критерии подбора

Итак, главный критерий подбора кандидатов на должность директора по стратегии — это наличие врожденной предрасположенности к стратегической деятельности. Не случайно в стратегическом менеджменте существует методика разделения на руководителя внутреннего, то есть, хорошего тактика и руководителя внешнего, то есть, хорошего стратега. Не важно, кто из них формально является первым лицом — теоретически они должны дополнять друг друга, компенсируя слабые функции. При этом разделение в их деятельности проходит по функциональному, а не по организационному признаку. Каждым отделом и департаментом они управляют совместно, только один это делает с позиции стратегического управления, а другой с позиций оперативного. Один больше ориентирован на внешние факторы и является публичным лицом компании, другой больше ориентирован на внутренние процессы предприятия и является ее серым кардиналом.

Другой критерий — креативность. Разработка и реализация успешной стратегии это процесс творческий, слабо поддающийся формализации. Значительная часть экспертных оценок и решений принимается на подсознательном, интуитивном уровне. Чтобы успешно заниматься стратегическим управлением, нужно иметь предрасположенности и к аналитическому, и к синтетическому мышлению одновременно, т. е. быть креативным, творческим. Человек с интуицией стратега, но без креатива, а таких много, например, среди финансистов, может быть хорошим критиком любых инноваций, в том числе и стратегических. Критик, не путать с критиканом, независимо от занимаемой должности это очень полезный для фирмы сотрудник. При формировании эффективной команды, его нужно заранее определить среди сотрудников или подобрать нового и использовать не только по основному профессиональному направлению. В коллективной стратегической деятельности предприятия он выполняет функцию катализатора, отсеивая не жизнеспособные предложения стратега и корректируя и конкретизируя наиболее перспективные. Но выполнять функцию корпоративного стратега человек не творческий не может по определению.

Зато по принципу взаимного дополнения это означает, что первое лицо — тактический руководитель может быть суперэффективным без какого бы то ни было концептуального креатива. Тем более, что из пары руководителей тактика и стратега креативным должен быть только один — стратег.

Где искать креативщика?

Оценить уровень креативности кандидатов на должность директора по стратегии можно с помощью тестов. Но еще лучше, когда кандидаты могут привести примеры своей прошлой творческой деятельности, пусть даже и не связанной напрямую с бизнесом. К примеру, можно брать на должности стратегических директоров психологически подходящих ученых, даже если у них вообще нет опыта управленческой деятельности в бизнес среде. Только тех ученых, которые непосредственно занимаются настоящим научным поиском, а не деятелей от науки со степенями и званиями, которые к научному поиску чаще всего никакого отношения не имеют.

Другая интересная группа, где следует искать потенциальных директоров по стратегии, это бывшие предприниматели, бывшие владельцы малого бизнеса. По сути, это жертвы отрицательного отбора стратегов на первых ступенях карьерного роста. Поэтому они и не смогли развить свой малый бизнес, так как в нем сравнительно малая доля стратегического управления, а оперативное управление является их заведомо слабой функцией. Отсутствие же опыта работы в большом коллективе для такого кандидата не является проблемой, поскольку это «внешний» руководитель, нацеленный, прежде всего на работу с внешней средой, которая не зависит от размера предприятия. Кому-то покажется, что гораздо проще назначить директором по стратегии, например, проектного менеджера или финансового директора. Да вот беда — вероятность того, что у прекрасного проектного менеджера будет ярко выраженная предрасположенность к стратегическому управлению сравнительно мала, а в случае с финансистом вообще стремительно приближается к нулю.

Качества, необходимые кандидату

Другими качествами подходящих кандидатов в стратегические руководители являются профессиональная универсальность и чрезмерное, нездоровое любопытство. У кандидата с предрасположенностью к стратегическому управлению не может быть усталости от избытка информации — когда стратег устает анализировать, например, финансовые показатели, он, в качестве отдыха, переключается на анализ информации другого типа, например, вникает в технические детали работы оборудования.

Исходя из требования универсальности знаний, возникает вопрос оптимального образования кандидата, т. к. абсолютных универсалов не бывает, то, образование зама по стратегии должно дополнять образование генерального директора. Если у генерального директора первое образование — техническое, то зама по стратегии лучше подбирать среди экономистов или гуманитариев и наоборот. Тогда связка тактического и стратегического руководителей будет иметь наиболее универсальные компетенции.

Кроме того, не стоит во время собеседования давать кандидатам стратегические задачки с целью оценить их уровень квалификации. Во-первых, не оцените, поскольку правильных ответов может быть несколько. Оценить выбор лучшего ответа из нескольких правильных может только другой стратег, а не руководитель HR-департамента. Во-вторых, как отмечают классики стратегического менеджмента, стратеги — это не те, кто, отвлекшись от оперативной суеты, творят сферическую стратегию, а те, кто, наоборот, способен выдать абстрактные решения, погрузившись в конкретные мелкие детали.

Но, самое главное — если подобрать директора по стратегии по вышеизложенным вполне эффективным рекомендациям, то очень велика вероятность того, что его вскоре со скандалом уволят! Потому что, функциональная комплементарность (взаимодополняемость) между тактическим и стратегическим лидером не означает их психологическую совместимость. А уровень этой совместимости между тактиком генеральным директором и его замом по стратегии почти всегда крайне низкий.

Без посредника — никак

Однако и эту проблему можно решить. Для нормального взаимодействия психологически не совместимых между собой генерального директора и директора по стратегии нужен сенсорно-этический посредник. Прирожденный специалист по контактам и взаимоотношениям между людьми. Независимо от должности и квалификации посредник, это, прежде всего, специалист по контактам и взаимоотношениям. Как и у стратега, у него вообще может не быть стремления делать вертикальную карьеру. За пределами своей сильной функции — установки контактов и поддержания отношений, производительность посредника оставляет желать лучшего, поэтому ее нужно оценивать по производительности коллектива в целом. Если в коллективе нет сенсорно-этического посредника, то неизбежны интриги, скандалы, противостояния и подковерная борьба, резко снижающие производительность всего коллектива.

Итак, подбирая директора по стратегии необходимо параллельно подбирать сенсорно-этического посредника, который не только обеспечит взаимодействие стратегического руководителя с руководителем тактическим, но и компенсирует слабые функции обоих в области установления и поддержания плодотворных контактов и благоприятного психологического климата как внутри коллектива, так и с ключевыми контрагентами.

Среди каких сотрудников в коллективе искать этого посредника и какие должности ему предлагать, если подбирать нового? Прежде всего, это PR, как внешний, так и внутренний. Пресс-секретарь руководителя. Его переводчик. Поскольку сенсорно-этические посредники имеют замечательные педагогические качества, то можно посмотреть среди сотрудников, проводящих обучение персонала. В принципе можно посмотреть среди и секретарей и ассистентов руководителей, но это менее вероятно, поскольку посредники обычно не дружат с математикой, не отличаются педантичностью и очень не любят задерживаться после работы и тем более работать на выходных и часто ездить в командировки.

Владимир Стус
По материалам «UBR.UA»