Психологи уверены, что вдохновению и сплочению подлежат только те коллективы, где не тлеют (а порой — и горят ярким пламенем) конфликты между сотрудниками. Как определить, есть ли скрытая война между вашими сотрудниками, и главное — всегда ли стоит с ней бороться?

Когда в товарищах согласия нет

Излишне, наверное, напоминать, что руководитель всегда должен находиться в курсе того, что происходит в его коллективе. Собственно, этим и полезны совместные обеды, перекуры, «кофейные пятиминутки» по утрам и т. д. При этом, совершенно необязательно собирать сплетни. Более того — вникать в них любому топу даже вредно, так как порождают и разносят всевозможные слухи, в основном, провокаторы (о них речь пойдет ниже). Но прислушиваться, о чем говорят подчиненные, и главное — как они об этом говорят все же стоит. Только внимательное изучение тем разговоров и стиля общения между сотрудниками позволить выяснить, происходят ли споры между коллегами сугубо по производственным вопросам, либо же в коллективе развивается серьезное противостояние, которое, в итоге, повлияет на результаты работы отдела, а то и компании в целом.

Психологи выделяют три стандартных типа конфликтов в коллективе, каждый из которых имеет свои достаточно характерные проявления:

• Первый, наиболее адекватный и, в общем-то, даже полезный тип — это деловой спор. В ситуациях этого типа между участниками существуют разногласия по какому-то конкретному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предметна и определена, а оппоненты верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. В деловом споре обычно сохраняются нормальные личные отношения, основанные на взаимной заинтересованности в общем деле.
  
  
• Второй, более неприятный тип конфликта, — это формализация отношений. Для ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расширение перечня разногласий: они касаются уже не одной, а многих проблем. Так, могут предъявляться претензии по поводу основ деловой политики кого-то из участников, общего стиля поведения, принципов взаимоотношений и т. д. Явный признак формализации отношений в коллективе — когда общение партнеров становится сугубо официальным, они избегают контактов. Из их взаимодействия уходит все личное, поэтому такое взаимодействие принято называть формализацией отношений.
  
  
• Третьим, самым критичным типом внутрикорпоративного конфликта специалисты считают психологический антагонизм. В этом случае зона разногласий оппонентов вообще не имеет границ, и только расширяется, а сами участники конфликта порой затрудняются четко определить, с чем они не согласны, но разные точки зрения на один и тот же вопрос у них будут в любом случае. Любой контакт таких психологически антагонистичных сотрудников становится источником дополнительной напряженности.

Что делать и кто виноват?

Как бороться со всем вышеперечисленным? Начнем с того, что препятствовать деловым спорам, по мнению экспертов, вовсе не нужно. Иногда их даже стоит спровоцировать. Именно для этих целей в коллективе полезно держать «провокатора» — человека, который обязательно будет с чем-то не согласен. Вреда от провокаторов обычно нет: их истерики — это своеобразное развлечение для коллектива, но зачастую именно они «сбивают» с накатанной колеи и подталкивают к какой-то свежей мысли, решению.

Что же касается двух других типов конфликта, то с ними необходимо бороться. Как? Главное — ни в коем случае не административными мерами. Нельзя никого штрафовать, наказывать и т. д. — конфликт этим не искоренить и такие мероприятия могут только вызвать неприязнь обеих враждующих сторон.

Поэтому, если руководитель не смог уследить за своими людьми и конфликт все-таки разгорелся, важно не прятать голову в песок, а постараться как можно быстрее поговорить с обоими его участниками. Причем, если подчиненные равны по рангу и статусу, разговор лучше провести втроем, а не с каждым по отдельности. Это позволит выслушать позиции обеих сторон и дать понять, что вы не сочувствуете ни тому, ни другому.

Начать разговор стоит с заявления типа: «Вы оба для меня ценны и нужны компании. Возможно, причина ваших разногласий — моя ошибка. Вас я ни в чем не виню. Давайте спокойно разберем факты и аргументы каждого». Такая речь обычно настраивает людей на конструктивный разговор. Главное же в такой «воспитательной беседе» — не дать «недругам» уйти в эмоции. Поэтому руководителю очень важно взять на себя роль ведущего и контролировать ход беседы. А еще важно помнить, что цель такого разговора «на троих» — выявление истинной причины, из-за которой и разгорелись страсти, и не поддаться на эмоциональное давление со стороны сотрудников.

Сразу выносить вердикт кто прав, кто виноват не стоит. Лучше поблагодарить стороны за полученную информацию и объявить, что для принятия решения потребуется небольшая пауза (но при этом стоит указать конкретную дату оглашения — это даст людям понять, что вы действительно намерены обдумать их проблему, а не отложить ее в «долгий ящик»).

При этом психологи настоятельно рекомендуют не обсуждать озвученную проблему и варианты ее решения с другими сотрудниками. Это непременно приведет к распространению слухов, что может только усугубить конфликт.

Сергей Гранько
По материалам «Комп&ньон»