Когда мы говорим о наборе персонала, мы, прежде всего, говорим о прочности бизнеса. Если сравнить построение бизнеса с процессом построения здания, а руководство компании, осуществляющее стратегическое планирование, с главным инженером, разрабатывающим проект конструкции, то подразделение найма персонала можно сравнить с подразделением, осуществляющим поставку кирпичей для строительства.

Анекдот

Психолог сидит у себя в кабинете.
Вдруг открывается дверь, и в кабинет, на четвереньках вползает мужик, держа в зубах кусок провода.
Психолог обрадовано: «А кто это к нам пришел? Ты, наверное, маленькая кошечка?».
Мужик, не выпуская провода: «Не-е».
Психолог: «А, ты, наверное, маленькая мышка?».
Мужик, продолжая ползти на четвереньках: «Не».
Психолог: «Ну, тогда ты маленькая ящерка».
Мужик вытаскивает провод изо рта: «Уймись, я — айтишник, подключаю тебе Интернет».

«Нарисуйте какое-нибудь животное. Очень хорошо. А теперь нарисуйте, что это животное любит кушать. Хорошо. А теперь нарисуйте, где живет это животное. Спасибо. Вы не прошли тест, мы вас не принимаем».

Этот диалог слово в слово передала мне моя знакомая, которая в поисках работы пришла на собеседование в одну очень уважаемую компанию. Ее встретил штатный психолог, который отвечал за набор персонала в региональном представительстве этой компании. Этот «специалист по тестированию» предложил ей пройти с десяток тестов, включая просмотр картинок с портретами субъектов отталкивающей внешности, рассматривание абстрактных рисунков, и предложение найти решение в каких-то нереальных, придуманных ситуациях.

Сначала моя знакомая подумала, что это такая шутка, и попыталась пошутить в ответ. Но ее юмор не был оценен «специалистом по страшным картинкам», который относился к сему действию необычайно серьезно. Моя знакомая, трезвомыслящий человек и отличный специалист в области ИТ-технологий, поняла, что участи быть протестированной по всем тестам из богатого арсенала «специалиста» ей не избежать, и решила относиться к этому стоически. Но после пятого или шестого теста ее терпению пришел конец, и она, ерничая, спросила «специалиста», может ли он на основании этих тестов определить ее сексуальные наклонности. «Специалист», не уловив иронии в вопросе, остался непреклонным и преисполненным достоинства. Исчерпав весь набор своих тестов, он довел дело до логического конца, и вынес вердикт: «Вы нам не подходите». Моя знакомая полюбопытствовала, почему же она не подходит. Ответ был таков: «Ваш личностный профиль характеризуется ярко выраженными антисоциальными наклонностями и агрессивностью, что будет отрицательно сказываться на коллективе». На том разговор и закончился.

Пару дней спустя моя знакомая нашла отличную, хорошо оплачиваемую работу по своей специальности, только в другой компании. В этой компании она трудится по сегодняшний день, вот уже несколько лет. Показав отличные результаты в работе, она выросла до ведущего специалиста и руководителя отдела ИТ. Руководство ценит ее, как сотрудника, который делает большой вклад в развитие компании. Возможно, секрет ее успеха заключается в том, что в этой компании наймом персонала занимались профессионалы, а не «специалисты по тестированию с пристрастием», видящие в каждом кандидате потенциального преступника.

Очевидно, случай с моей знакомой далеко не единичный. В последнее время стало модным поручать область найма персонала «специалистам по тестированию», доверяющим тестам больше чем собственным органам чувств, и видящим перед собой не живого человека, а «совокупность результатов тестирования». Результат этого — рост текучести кадров, частые вынужденные увольнения по причине несоответствия занимаемой должности, высокий процента незаполненных вакансий, перегруженные работой руководители и топ-менеджеры.

Когда мы говорим о наборе персонала, мы, прежде всего, говорим о прочности бизнеса. Если сравнить построение бизнеса с процессом построения здания, а руководство компании, осуществляющее стратегическое планирование, с главным инженером, разрабатывающим проект конструкции, то подразделение найма персонала можно сравнить с подразделением, осуществляющим поставку кирпичей для строительства. Каким бы ни было красивым конструкторское решение, каким бы ни был замечательным проект здания, его прочность будет определяться прочностью кирпичей, которые будут использованы при его строительстве. Если кирпичи окажутся бракованными, то конструкция в скором времени рухнет. Точно так же может рухнуть бизнес, построенный из «бракованных кирпичей», т. е. бизнес, сформированный из неподходящего персонала.

Функция найма персонала необычайно важна для любой компании. Этой функции необходимо уделять много внимания, выстраивая работоспособные механизмы поиска, привлечения и отбора кандидатов, а не отдавать эту функцию на откуп «специалистам-теоретикам».

Но вернемся к тестированию при найме. Как сделать тестирование эффективным? Как распознавать в кандидате замаскированного «бобра», т. е. непродуктивного, неэффективного сотрудника, создающего проблемы, но прячущегося под маской лояльности? Как отсеивать «бобров» на входе, не пропуская их в компанию, где они, расплодившись, могут стать причиной низкого боевого духа команды, перманентных конфликтов, затяжных падений производства, срывов планов и программ развития? Как сделать так, чтобы не тратить на собеседование с претендентами много времени, чтобы за короткое время можно было провести интервью большему количеству претендентов, выбрав из них действительно достойных? Именно этим вопросам и посвящается настоящая статья, которая основана не на «красивых теориях», а на огромном опыте автора в области набора и управления персоналом.

Какой персонал нам нужен?

Не секрет, что рынок персонала становится все более тяжелым. Хотя государственные СМИ твердят о безработице, на самом деле найти продуктивных и квалифицированных специалистов становится все сложней. Особенно это касается топ-позиций и руководящих постов. Рекрутинговые компании чаще всего даже не пытаются мониторить рынок, или работать с выпускниками ВУЗов, а направляют свое внимание на специалистов, которые уже работают в других компаниях, переманивают этих специалистов к конкурентам, мотивируя их более высокими зарплатами. Конкуренция между компаниями переходит в область заработных плат, что приводит к необоснованному росту последних.

С другой стороны телевидение и массовые СМИ продвигают идею того, что предел всех желаний человека — найти такую работу, на которой нужно было бы поменьше напрягаться, но, при этом, получать большую зарплату. Создается своего рода игра: «Найди себе тепленькое местечко», или «Как бы так работать, чтобы не работать». В журналах даже пишут о так называемом «синдроме трудоголика» — серьезном отклонении психики, которое заключается в том, что человек «навязчиво» увлечен своей работой. Распознать такого «трудоголика» не сложно, поскольку это человек, который работает не только за зарплату, который берет ответственность за порученное ему дело, не считает часы переработок, и получает удовлетворение от хорошо выполненной работы. Все это формирует определенный менталитет «бобров», прочно внедряя в их сознание основную идею: «От работы кони дохнут». Так формируется общество потребителей, сводя на нет все попытки бизнеса по созданию эффективных компаний и стабильной экономики. Довольно мрачная картина для менеджера по персоналу, не правда ли?

Однако выход есть. И хорошая новость заключается в том, что продуктивные люди, т. е. те, кто умеет и хочет работать, были и будут всегда. Просто их нужно уметь найти, а также уметь привлечь в вашу компанию. Но, прежде всего, нужно научиться отличать таких людей от замаскированных «бобров».

Существует множество методов тестирования и отбора кандидатов на имеющиеся вакансии. Но, как это ни странно, большинство из них не работает. Основной критерий эффективности чего бы то ни было довольно прост: «Работает ли это?». Неважно, красивая ли это теория, или нет, если на практике эта теория не дает результатов, — грош цена такой теории. Можно часами задавать вопросы о целях в жизни, интересах и личных наклонностях претендента, его семейном положении, увлечениях и хобби. Можно часами давать ему всевозможные тесты, и просить его нарисовать симпатичных зверушек. Но если в результате всего этого мы так и не сможем хотя бы с 90% точностью сказать, является ли этот человек продуктивным, или же это замаскированный «бобер», значит, наш подход к набору персонала не эффективен.

Предложенный ниже метод не является еще одной красивой теорией. Будучи опробован множество раз в различных компаниях, он показал свою эффективность, в чем ваш покорный слуга имел возможность убедиться на собственном опыте в области найма.

Однако прежде чем мы перейдем к рассмотрению этого метода, давайте выясним, какое качество претендента наиболее важно для решения вопроса, годится ли нам этот претендент или нет. Другими словами, нам нужно определить основной признак, по которому мы сможем безошибочно отличать «бобра» от потенциально ценного сотрудника.

Что нас интересует больше всего в человеке, который пришел устраиваться на работу? Больше всего нас интересует, сможет ли этот человек получать результат.

Давайте рассмотрим это более детально. Если бы вы набирали сотрудника на должность пекаря, то какой самый простой тест вы бы предложили вашим претендентам? Вы бы дали каждому из них муку, сахар, масло, дрожжи и печь, и попросили бы их испечь хлеб. А потом просто посмотрели бы на то, что у них получилось, т. е. на результат. И вы бы взяли на работу того пекаря, который испек самый вкусный хлеб. При этом вас бы не сильно интересовало, сколько лет этому человеку, какое у него образование, есть ли у него жена, и как зовут его бабушку. Главное то, что он может получать результат, т. е. вкусный хлеб, а значит, он продуктивен.

Возможно, вас будет интересовать также характер этого человека, но это не имеет первостепенного значения при условии, что он умеет получать продукт. Потому что если при наборе персонала смотреть в первую очередь на то, что сейчас называют красивым и непонятным словом «психологическая совместимость», не оценивая продуктивность, то мы подвергаем компанию огромному риску, т. к. может оказаться, что принятый нами человек имеет золотой характер, но совершенно не способен печь хлеб.

Была сформулирована идея, согласно которой любую область деятельности можно разделить на три составляющие.

Рассмотрим это на примере пекаря. Человек обладает знаниями и навыками того, как печь хлеб. Это область «Быть». Он выполняет определенные действия (замешивает тесто, смазывает противень маслом, ставит его в печь), — это область «Делать». И в результате выполнения этих действий он получает хлеб, который является продуктом пекаря. Это область «Иметь» (в смысле «иметь продукт, результат»).

Следует отметить, что под термином «продукт» мы понимаем не просто результат, а конечный результат, который обладает ценностью для других людей, не требует доработки или чьего-либо вмешательства. Другим словами, продукт — это результат какой-либо деятельности, это то, что было создано, и что обладает ценностью. Ценность продукта определяется тем, хочет ли этот продукт получить другой человек (другие люди, подразделения компания, компания), отдавая за это в обмен что-то, что принадлежит ему. Если то, что получилось в результате какой-либо деятельности, не представляет ценности для других людей (например, продукт низкого качества), то данный результат нельзя назвать продуктом. Продукт чтобы быть продуктом, должен обладать обменной ценностью.

Существует огромная разница между пекарем, замешиванием теста и выпеченным хлебом. Наличие диплома пекаря еще не означает, что человек действительно может испечь вкусный хлеб. Точно также и то, что человек что-то делает с мукой и дрожжами вовсе не означает, что он действительно получит хлеб.

Для того чтобы получать продукт, или результат труда, конечно же, нужно иметь идею того, как его получить, и далее нужно выполнить все необходимые действия для получения этого продукта. Это необходимые условия, но не достаточные. В качестве примера просто вспомните людей, которые всегда все знают и могут дать ценный совет, но сами никогда или почти никогда не получали что-то, что можно было бы назвать «продуктом». Вспомните также людей, которые выполняют массу разных действий, вечно куда-то спешат, но если в какой-либо день их нет на работе, то это никак не отражается на процессе производства.

Для того чтобы получить продукт, нужно помимо знаний и действий обладать еще одной способностью, а именно способностью получать продукт, или продуктивностью. Это значит иметь способность применять знания для получения результата, проходя при этом через сопротивление, или преодолевая барьеры. В области «Делать» человек всегда сталкивается с сопротивлением или барьерами, ему всегда приходится прилагать определенные усилия, чтобы справиться с этим сопротивлением и довести дело до конца, — получить продукт. Далеко не у всех людей есть способность справляться с барьерами или трудностями, преодолевая сопротивление, получать результат. Многих людей сопротивление и барьеры останавливают или отклоняют в сторону, а некоторых барьеры пугают и удерживают от того чтобы вообще начать что-либо делать.

Вот мы и докопались до сути. Качество, которое нас больше всего интересует в человеке при приеме его на работу, — это продуктивность, т. е. способность получать продукт. Именно на это качество мы и должны смотреть при найме персонала, а не на дипломы, прошлое место работы или личностные качества.

Как распознать «бобра»

Анекдот

Встречает как-то новый русский своего бывшего одноклассника, который роется в мусорном баке, и говорит ему: «Колян, ты же отличником был в первом классе! Контрольные за меня решал! Что же ты? Идем ко мне на работу!».
Пошел Колян к своему бывшему однокласснику на работу. А работа эта заключается в том, чтобы каждый день ездить по компаниям-партнерам. Приезжает Колян в такую компанию, заходит в офис, зовет директора, достает из кармана пачку баксов, отсчитывает ровно половину пачки и отдает этому директору. А вторую половину пачки себе оставляет — это его зарплата.
И все бы ничего, — машина у Коляна своя, квартира… Но загрустил он. Тут к нему снова его друг, новый русский подходит, и спрашивает: «Колян, ты чего такой грустный? Скажи, что я еще для тебя могу сделать?». А Колян и отвечает: «Я все никак одного не могу понять, — почему я всем этим мужикам должен половину своей зарплаты отдавать?».

Итак, мы определили, что главный критерий при найме — это продуктивность. Можно с уверенностью сказать, что в этом мире существует две большие категории людей: продуктивные и непродуктивные (или «бобры»). И первое, что необходимо при найме персонала, — уметь отличать первых от вторых.

Надо заметить, что продуктивные и непродуктивные люди («бобры») очень сильно отличаются друг от друга по способу мышления. Продуктивные люди всегда направляют свое внимание на производство продукта, им нравится производить различные продукты, им это доставляет удовольствие. Они, как правило, гордятся результатами своей работы в различных сферах деятельности, и если они достигли результата (получили продукт) в какой-либо одной области деятельности, то существует большая степень вероятности того, что и в других областях они также смогут получить продукт. Т. е. они продуктивны практически везде.

Непродуктивные люди («бобры») напротив не мыслят в категориях продукта. Им более понятны такие области, как «Быть» или «Делать», но не «Иметь».

И это на самом деле ключевой момент тестирования. Т. е. в ходе собеседования мы просто хотим выяснить, понимает ли человек, который пришел устраиваться на работу, что такое продукт. Был ли у него продукт на прошлом месте работы (или на каком-либо другом месте).

Поэтому первый вопрос, который вы всегда задаете претенденту, звучит так: «Назовите ваш продукт на предыдущем месте работы».

Следует отметить, что большинству людей, которые будут приходить к вам на собеседование, никогда раньше не задавали такого вопроса. Поэтому вы должны немного объяснить человеку, что именно вы у него хотите узнать. Это делается с помощью примера пекаря: «Есть пекарь, есть три области: Быть — Делать — Иметь. Быть — это его знание. Делать — замешивание теста, выпечка. Иметь — это результат, или продукт этой деятельности, т. е. хлеб, который можно продать». И после того, как вы это немного человеку объяснили, вы задаете ему вопрос: «А какой был ваш продукт? В чем заключался ваш хлеб?».

После этого вы смотрите на реакцию человека. Если это продуктивный человек, то ему станет интересно, и он начнет анализировать свою деятельность с точки зрения получения продукта: «Так, посмотрим. Если я был грузчиком, значит, мой продукт был товары, перенесенные из машины на склад». Если видите, что у человека есть представление о продукте, или хотя бы желание понять, в чем же на самом деле заключается продукт его прошлой работы, — это хороший показатель, есть большой шанс, что перед вами продуктивный человек, который сможет получать продукт и на новой работе в вашей компании.

Но если перед вами окажется непродуктивный человек (замаскированный «бобер»), то в ответ на вопрос: «Назовите ваш продукт» он будет называть области «Быть» или «Иметь». Например, его ответ может быть таким: «Ну, я был руководителем отдела продаж», — это «Быть», вас этот ответ не устраивает. Вы повторяете свой вопрос: «А продукт, какой продукт вы получали на этом посту?». И человек говорит: «Ну, я много общался с клиентами, проводил презентации, ездил на переговоры». Это — «Делать». Вас это не устраивает, и вы снова спрашиваете: «Ну а какой продукт был в вашей работе после всех презентаций и переговоров?». Если перед вами замаскированный «бобер», то даже спустя 15 минут после начала интервью, он все еще не сможет назвать свой продукт, и это значит, что вы можете с ним смело расстаться.

У некоторых «бобров» вопрос о продукте вызывает куда более странную реакцию. Они ведут себя так, как будто вы спросили у них что-то неприличное. И они начинают возмущаться: «У меня высшая категория и красный диплом, и я пришел к вам по объявлению устраиваться на работу, а вы задаете мне дурацкие вопросы! Лучше скажите, что вы мне можете предложить в вашей компании?». После этого с человеком можно смело расстаться. Только не делайте это грубо, оставайтесь вежливым, но и не объясняйте ему причину, по которой вы ему отказали. Просто скажите: «Очевидно, эта работа не для вас. Спасибо, за то, что вы потратили на нас свое время. До свидания». И все.

Не совершайте распространенную ошибку: не начинайте объяснять или подсказывать человеку, что же на самом деле было его продуктом. Не обманывайте себя, вам это дорого обойдется. Лучше всего, снова и снова приводите пример пекаря, или, если хотите, столяра, и проясняйте на этом примере, что такое продукт.

Возможно, вам это покажется слишком простым, но истина всегда проста. Непродуктивный человек не мыслит категориями продукта. Он убежден, что ему платили за то, что он «работал», т. е. просто приходил на работу. Или он убежден, что получал зарплату за статус, т. е. должность, звание или диплом. И это не просто какая-то умственная уловка. Непродуктивные люди не способны создавать хоть что-то, что обладало бы ценностью для других, они не понимают, не в состоянии понять идею продукта, идею того, что продукт — это что-то реально существующее, что можно измерить, посчитать, что обладает обменной ценностью. Они также не видят связи между тем, сколько продукта они создают, и тем, какую зарплату они получают. Они свято верят в то, что компания «должна им платить», и заняты поисками компаний, в которых «платят больше».

А продуктивный человек, напротив, всегда интересуется продуктом. Он может мыслить категорией «Иметь», ему понятна идея того, что количество созданного им продукта определяет его уровень зарплаты, и ему нравится производить продукты, которые по-настоящему ценны, и которые хотят получать другие люди.

Конечно, после того, как мы определим, что претендент продуктивный, было бы также неплохо определить уровень его профессиональной подготовки, а также особенности его характера, чтобы понять, каким образом это может влиять на его продуктивность. Но на первом месте всегда стоит определение продуктивности, а компетенции и личностный профиль, — это уже потом. Поскольку если мы определили, что перед нами «бобер», то нет никакого смысла тратить время на его дальнейшее тестирование.

Если вы хотите отлавливать бобров на входе, не доверяйте область найма «специалистам по тестированию».

Поручите найм самому продуктивному сотруднику в вашей компании, который прекрасно понимает, что такое продукт.

Тогда большинство «бобров» убежит еще до начала тестирования только от одного вида этого парня, поскольку они будут чувствовать: «В этой компании нужно работать. Поэтому мне здесь «ловить» нечего!».

Евгений Сотников
По материалам «H-aRt»