«Любой работник растет до тех пор, пока не достигает уровня своей некомпетентности» — это утверждение сегодня часто воспринимается как шутка. На самом же деле это правило — основа серьезной управленческой теории, выдвинутой американским профессором Лоуренсом Питером.

Согласно теории Питера каждый сотрудник в иерархической структуре будет расти до тех пор, пока не займет должность, с которой будет не в состоянии справиться, то есть пока не достигнет своего потолка компетентности. Находиться в этой карьерной ловушке человек будет до тех пор, пока не покинет структуру.

Откуда они берутся?

«Предположим, что вы являетесь владельцем фармацевтической фабрики «Совершенная пилюля», — пишет Лоуренс Питер. — Ваш пилюльный мастер умирает от прободения язвы желудка, вам нужно его заменить. Кандидата вы, разумеется, ищете среди рядовых пилюльщиков. Мисс Овал, мистер Цилиндр, мистер Эллипс и мистер Куб — все они в той или иной степени некомпетентны. Из них, естественно, не выберешь кандидата на повышение. Конечно, вы предпочтете вашего наиболее компетентного работника — мистера Шара — и назначите его мастером. Предположим, что он окажется компетентным мастером.

Впоследствии, когда ваш старший мастер займет место управляющего, его преемником станет Шар. Если же Шар окажется некомпетентным, у него не будет шансов на дальнейшее продвижение».

На самом деле принцип Питера является частным случаем хорошо известного закона: любая вещь будет использоваться до тех пор, пока не придет в полную негодность и не приведет к катастрофе. Дело в том, что привычная и испытанная вещь всегда вызывает желание использовать ее даже в тех случаях, когда ее применение нецелесообразно.

По мнению Лоуренса Питера, примеры, подтверждающие его теорию, встречаются повсеместно: нерешительный политикан, нерадивый госслужащий, косноязычный адвокат, безнравственный священник и учитель, делающий орфографические ошибки.

Однако надо заметить, что, как и любое другое правило, закон Питера имеет свои исключения. В каких-то случаях принцип Питера может быть справедлив, но на самом деле жизнь более сложна и многогранна. Как правило, на продвижение работника влияет широкий круг обстоятельств. Только в компаниях с идеальным менеджментом карьерное повышение подчиненного зависит от его профессиональных компетенций. На самом деле большую роль играют личные отношения сотрудника с собственным начальником, руководством компании и т. п. У нас в стране это непреложное условие построения карьеры.

Зачем их назначают?

Возникает вполне закономерный вопрос: если некомпетентность столь очевидна, почему бы просто не сместить непрофессионала с его должности?

Питер поясняет, что не все так просто. Как правило, узнать о том, что кандидат на повышение не сможет справиться с должностью, можно только опытным путем. Если человек справляется со своей работой, то вполне логично, что рано или поздно он становится кандидатом на повышение. Становиться кандидатом на более высокую должность он будет до тех пор, пока не перестанет справляться со своими обязанностями.

Справедливости ради надо отметить, что здесь существует масса других обстоятельств. В хороших компаниях выстроена грамотная система обучения и создаются условия для непрерывного развития сотрудника. В таких случаях говорить о пределе компетентности будет неуместно. Хотя, разумеется, подобных компаний не так много.

К тому же сотрудник необязательно согласится на повышение — существуют люди с заниженной самооценкой. Тогда задача руководителя, уверенного в потенциале подчиненного, — помочь работнику и создать необходимые условия для его обучения.

Почему не понижают?

Питер утверждает, что некомпетентных людей понижают в очень редких случаях. Препятствует этому несколько вещей. Во-первых, для большинства руководителей понизить собственного выдвиженца — значит, признаться в собственной ошибке. Во-вторых, возникает проблема системного характера: предыдущее место уже занято другим человеком, которого в таком случае придется сместить, что, в свою очередь, повлечет смещение других сотрудников.

«Я пришел в компанию возглавить департамент коммуникаций, — рассказывает Владимир. — Уже через неделю я пришел в ужас от того, как работает директор отдела рекламы. Может, он неплохой специалист, но руководить людьми и распределять между ними задачи он совершенно не умеет. Я пытался с ним говорить, убеждал согласовывать со мной все свои действия, но он меня не слушал. Пришлось попросить его уйти. Я знал, что он несколько лет работал в компании, начинал с низовой позиции, а потом продвинулся. Но понижать его было некуда, а исправляться он не хотел».

Как бороться?

Часто руководителя устраивает некомпетентный сотрудник: ему не стоит бояться за свое место. Если это не ваш случай, с некомпетентностью можно бороться.

Будьте внимательны к подчиненному. Перемены в его поведении могут свидетельствовать о том, что он действительно не справляется с должностью. Человек может нервничать, ссориться с коллегами, обвинять в неудачах окружающих. Или, напротив, уходит в себя, боится просить о помощи, начинает работать сутками до изнеможения. Для начальника это определенный сигнал. Прежде всего нужно поговорить с сотрудником тет-а-тет и спросить, что у него получается, а что — нет.

Понижайте некомпетентных

Чтобы избежать деградации всей компании, смело возвращайте на прежние места тех, кто не справляется с новой должностью. Лучше испытать временные трудности, чем проиграть в глобальном плане.

Александра Ильина, Наталья Чудова
По материалам «Труд»