Для любого владельца бизнеса собственная компания — ребенок, которого он зачал, родил и растит, несмотря на внутренние противоречия и внешние сложности. Не случайно в период экономической нестабильности многие владельцы возвращаются к оперативному управлению, опасаясь потерять свое чадо. Но у любого из нас, будь то владелец бизнеса или простой сотрудник офиса, только две руки, одна голова и в сутках только 24 часа. Одним словом, владельцу все равно нужны менеджеры, способные управлять бизнесом так же хорошо, как и он сам.

Как выбрать управленца, который способен не просто сохранить бизнес, но и сделать компанию лидером? Пропустим кусочек жизни, потраченный на поиск резюме кандидатов на вашу вакансию. Сейчас эта тема не наша. Поговорим об оценке кандидатов.

Оценка по резюме

Резюме — описание карьерного пути профессионала. Важно, чтобы этот путь был логичным, т. е. построенным от простого к сложному, от рядовой должности к руководящей, от небольшой неизвестной компании к компании-бренду.

Иногда на жизненном пути попадаются соблазны в виде высокой зарплаты, в ущерб возможностям влиять на результат работы компании. Кто-то даже может позавидовать такому повороту судьбы, но вам такой кандидат будет неинтересным. Ведь не деньги развивают профессионала, а круг задач, стоящих перед ним на управленческой позиции. Да и мотивация его понятна, если предложат большую зарплату — уйдет!

Последний опыт, указанный в резюме — именно то, на что стоит обратить внимание прежде всего. Попробуйте наложить профиль вашей компании на профиль компании, указанной в резюме у кандидата. Исходите из следующих критериев:

1. Сфера бизнеса. Согласитесь, что должностные обязанности и компетенции у коммерческого директора производственной компании и коммерческого директора торговой (например, сетевая розница) сильно отличаются. Можно, конечно экспериментировать, но этот период может растянуться во времени. А вам, наверняка, нужны мгновенные результаты.
2. Продаваемый или производимый продукт/услуга. Грубо можно разделить на продукт-услугу массовые и премиум, а также простые (например, продукты питания) и сложные (IT, телекоммуникации). Уровень стоимости продукта/услуги, как правило, отражается на общем уровне кандидата. Сложность товаров или услуг — на эрудиции и интеллекте в целом. Надо честно признать, что финансовый кризис сильно стер эту границу между управляющими компаний продуктового ритейла и телекоммуникационных компаний.
3. Бизнес-задачи компании. Если компания публична, вы можете сравнить задачу компании, в которой работал наш претендент с вашими задачами. Компания была start-up проектом? Расширяла дилерскую сеть или стремительно увеличивала обороты? Компанию готовили к продаже? Наверняка, определенный опыт управляющего вам будет интересен, если, конечно, вы об этом будете знать заранее.
4. Деловая репутация компании. В наше нестабильное время — немаловажный критерий для косвенной оценки вашего будущего управленца. Например, на рынке есть ряд публичных компаний, которые отличаются жестким авторитарным управлением со стороны владельца, где наемным топ-менеджерам не приходится принимать ответственных и самостоятельных решений. Если кандидат проработал в такой компании более года, нужен ли он вам? Решайте сами.
5. Успех/прорыв компании. Выделяю этот критерий отдельно, хотя он пересекается с пунктом 3. Всем собственникам нужны успешные управленцы с позитивным опытом и позитивным мышлением. Такой опыт возможен в компании, которая, несмотря на смутные времена, продолжала развиваться и достигать определенных успехов. Предполагаю, что в 2010, когда мы выйдем из рецессии, анекдот про вопрос «А где вы были в 1917 году?» будет актуален с поправкой на 2009.

Итак, у вас есть некая картинка кандидата, включающая некие знания о его опыте и компетенциях. Безусловно, картинка голографическая, созданная вами на основе публичной информации, но на основании ее можно провести уже первую оценку кандидата до встречи с ним.

Многие владельцы компаний выбирают себе управленцев на уровне ощущений. У них, как у истинных первопроходцев отечественного бизнеса, сильны защитные механизмы и развита невероятная интуиция. Однако сегодня кандидаты знают, как именно проходить собеседование, чтобы получить должность. Ведь самомаркетинг — одна из важных компетенций современного управленца. Для кого-то из них самопрезентация становится основным конкурентным преимуществом.

А цена ошибки невероятно высока! Умножьте зарплату менеджера на те месяцы, которые будут тянуться до конкретных финансовых результатов, прибавьте зарплату его подчиненных, которые будут работать над задачей, поставленной новичком, и не забудьте учесть стоимость ресурсов, которые будут использованы в период разбега.

Оценка на интервью

Итак, вы пригласили кандидата на интервью. Что вы должны оценивать в нем прежде всего? По мнению американского психолога Р. Хогана, в основе компетенций управленца лежат четыре аспекта:

1. Профессиональные бизнес-навыки (способность планировать и организовывать деятельность, делегировать полномочия, контролировать и использовать ресурсы).
2. Лидерские навыки (способность оказывать влияние на людей, формировать деятельность команды, быть примером для подражания).
3. Навыки межличностного общения (способность к общению, к построению и развитию взаимоотношений, способность к чувствованию и пониманию другого человека).
4. Внутриличностные навыки (самосознание и самоконтроль, эмоциональная зрелость, эмоциональный интеллект, честность).

Однако обращая внимание на два первых пункта, мы не всегда придаем значение двум другим. Это не значит, что мы их не замечаем, скорее, интерпретируем в пользу профессиональных компетенций.

Один мой знакомый владелец бизнеса рассказал о собеседовании с кандидатом на вакансию директора по развитию. Ему импонировало, что тот, упоминая прошлую компанию, рассказал об отношении к подчиненным как к исполнителям. «Я давал им указания, а они четко следовали инструкции». Для собственника эта фраза прозвучала как «умение делегировать полномочия» и была понята как компетенция эффективно организовывать работу. Приступив к работе, новоиспеченный директор не смог найти общий язык с менеджерами в силу своей надменности и неуважения к личности. Позже владелец компании вспоминал неуспешного управленца, называя его «тот, с короной на голове».

По мнению Р. Хогана, в основе качественных профессиональных и лидерских навыков управленца лежат внутриличностные навыки и навыки межличностного общения. Т. е. мы смело можем нарисовать и здесь иерархическую пирамиду, аналогичную творению небезызвестного Абрахама Маслоу.

Американцы в этом вопросе категоричны. Проведенные многочисленные исследования показали, что неудачи управленцев кроются не в их профессионализме, а в личностных качествах и неумении строить отношения с подчиненными. «Многие умные, трудолюбивые, амбициозные и технически грамотные менеджеры терпят неудачу (или весьма близки к этому), потому что их воспринимают как людей высокомерных, мстительных, не заслуживающих доверия, эгоистичных, несдержанных, склонных к принуждению и мелочной опеке, бесчувственных, грубых, отстраненных, слишком амбициозных или не способных либо делиться своими полномочиями, либо принимать решения» (Hogan, Curphy & Hogan, 1994, p. 499).

Сложность оценки заключается в том, что и успешные и неуспешные управленцы одинаково хорошо проходят собеседование. И у тех, и у других хорошая, если не блестящая карьера. Они обладают высокой эрудицией, не лишены харизматичности, зачастую яркие и амбициозные личности. Однако начало работы на новом месте является стрессом для любого человека и запускает механизмы психологической защиты.

Успешный менеджер, обладая высоким уровнем самосознания и эмоциональной зрелости, оценивает реальность, приспосабливается к ней, и находит наиболее оптимальные пути решения проблем. То есть берет ответственность на себя, решает возникшую проблему, мотивирует подчиненных, делит успех вместе с командой. У неуспешного менеджера катализируются способы защиты из негативного прошлого опыта, и на поверхность вылезают темные стороны личности. Он не умеет оптимально рассчитать силы, при этом, не справившись с задачей, оправдывает себя, и винит обстоятельства или подчиненных.

Как научиться различать успешного и неуспешного менеджера на этапе собеседования? Обозначим некоторые маркеры поведения:

• Успешный менеджер способен говорить о своих слабостях. Управленец, обладающий высоким уровнем самосознания, высоким эмоциональным интеллектом способен давать оценку как своим сильным, так и слабым качествам. На основании самооценки умеет соотнести свои профессиональные возможности с поставленной задачей и, если она окажется не под силу, способен отказаться от предложения.
  На моей памяти несколько примеров, когда кандидаты, сомневались в своих силах, и честно признавали это. Затем, на финальном собеседовании проговаривали вместе с собственником сроки выполнения задачи и условия оплаты. Причем, эти условия были адекватны этапам реализации задачи, да и собственным страхам тоже. К слову скажу, что все кандидаты прошли испытательный срок и выполнили поставленную задачу.
• Неуспешный менеджер пользуется «костылями». Есть такая категория кандидатов, которые повторяют несколько раз за интервью одну и ту же информацию о своих успехах и достижениях. Кандидат, не уверенный в собственных силах, словно использует психологические костыли для того, чтобы в первую очередь убедить себя в своем профессионализме.
  
  
• Успешный менеджер успех делит с командой. Управленец, ориентированный на работу в команде, обязательно упомянет о своих коллегах в позитивном ключе. Назовет всех по имени, и не будет давать негативных оценок. Использует местоимение «мы».
• Неуспешный менеджер противопоставляет себя другим. Если кандидат постоянно рассказывает историю про двух героев — «они» и «я», успешным его не назовешь. О прошлом опыте говорят: «Я постоянно говорил им, что так делать не нужно!» или «У меня и у собственников было разное видение развития бизнеса». Как правило, такие менеджеры страдают негативной оценкой по отношению к окружающим, вплоть до проявления агрессии.
  
  
• Успешный менеджер обладает чувством юмора. Способен на собеседовании шутить даже над собой (если это уместно), поскольку уверен в себе и не боится негативной оценки.
• Неуспешный менеджер подозрителен и проецирует свои мысли и чувства на другого человека. Однажды мне пришлось задержаться на встрече, и собеседование с кандидатом я начала с опозданием на 10 минут. Первая фраза, прозвучавшая из уст кандидата, была такой: «Я полагаю, что это была проверка на стрессоустойчивость. Я сам использую такой прием, когда прошу подождать в приемной своих сотрудников». Мои попытки объяснить, что это было просто опоздание, не имеющее под собой особого смысла, ни к чему не привели. Кандидат был уверен, что все окружающие его люди что-то замышляют против него.

Список маркеров можно продолжать до бесконечности. Суть одна — управленец — прежде всего личность. И, только объемно оценивая личностные качества, мы можем делать вывод о нем, как о профессионале.

Инна Можайская
По материалам «Клерк.Ру»