Скажем сразу — этичного в этой статье мало. С точки зрения «простого человека», все, о чем пойдет речь, э… некрасиво. С другой стороны, в статье описываются приемы, реально используемые теми или иными компаниями. Тут уж из песни слова не выкинешь. То есть, существует технология, позволяющая достаточно эффективно решать некоторые задачи. И потому мы ее все-таки опишем, а вопросы этики оставим на совести того, кто, в конечном итоге, этой технологией воспользуется. Однако, чтобы соблюсти честность подхода, статью разделим на три части: для компаний, кадровых агентств и соискателей, чтобы каждая из этих групп была осведомлена о возможных для нее опасностях и выгодах.

КОМПАНИЯ

Трудно переоценить важность оперативной информации для успешности бизнеса. Ни одна компания не сможет добиться успеха, действуя в отрыве от реальности. Поэтому налаженная система сбора этой информации очень важна. При этом важно получать информацию как о состоянии рынка, так и о его участниках — компаниях-конкурентах. Сбор и тех и других сведений возможно осуществлять с использованием традиционных рекрутинговых технологий, поскольку по объявлениям о найме персонала обращаются, в том числе, люди, этой информацией обладающие.

Процедура

Процедура исключительно проста. Вначале компания заполучает к себе на собеседование специалиста, работавшего или работающего в конкурирующей организации. При этом используется несколько источников кандидатов. Во-первых, ведя плановый подбор персонала, компания так или иначе пересекается с интересующими ее профильными специалистами. Во-вторых, компания может обозначить вакансию-«пустышку», т. е. вакансию с крайне привлекательными условиями, но не существующую на самом деле. И, в-третьих, компания может привлечь к работе одно или несколько кадровых агентств. Причем, в зависимости от степени порядочности компании, можно либо заявить интерес именно к предоставлению кандидатов, оплачивая каждого представленного «языка», либо «подписать» агентство, услуги которого оплачиваются по факту выхода специалиста на работу, на «пустышку», не платя в итоге не копейки. Когда искомый кандидат получен, события развиваются следующим образом.

Рекрутер, действующий заодно с маркетинговым, «продажным», технологическим или еще каким-нибудь отделом своей компании, расспрашивает кандидата не только «вообще», но и «в частности». Собеседование состоит из двух этапов: вначале кандидату, работавшему или работающему в настоящий момент в компании-конкуренте, задаются традиционные общие вопросы о его жизненном пути и достижениях. Затем начинается «более плотное» интервью, чаще проводимое специалистом в той самой, интересующей, сфере. Подается это как оценка профпригодности кандидата, но задаются вопросы, больше имеющие отношение к тем или иным сторонам организации процесса у конкурента. Обычно кандидат не имеет особой свободы выбора в плане «отвечать-не отвечать», поскольку, будучи заинтересованным в получении нового места работы, старается показать себя с лучшей стороны, продемонстрировать свою полезность и осведомленность.

«Допрос» может быть различной продолжительности. В простом случае это однократное собеседование. В более сложном — несколько туров встреч с «тестовыми заданиями» и обсуждениями возможных вариантов решения тех или иных профессиональных задач.

В наиболее сложных случаях кандидат может даже приниматься на работу, с тем, чтобы быть уволенным, как только передаст всю ценную информацию (с этой схемой очень хорошо знакомы «продажники», с которых часто пытаются получить клиентскую базу).

Задачи

Задачи, решаемые с помощью рекрутинговых методов разведки, разнообразны. Рассмотрим лишь несколько из них.

Первая возможность применения, лежащая на поверхности — кадровая конкурентная разведка. Сегодня успешными становятся компании, предлагающие работникам более гибкие и интересные мотивационные схемы. Обычно эти схемы закрыты, и информацию о них можно получить только через «засланцев» — агентов внутри организации. Но, использование соискателей для сбора подобной информации даже предпочтительнее, ведь это люди, уже не связанные никакими обязательствами с прежним работодателем. Кроме того, бывшие работники обычно довольно охотно рассказывают о мотивационных схемах: если эти схемы их устраивали, им хотелось бы найти что-то подобное, а если не устраивали — то соискатели желали бы избежать повторения. Вообще, практически все тайны кадровой политики компании-конкурента можно прояснить в процессе общения с соискателями. Возможно двоякое использование полученной информации. Можно сравнивать «их» условия со своими и улучшать последние, либо — делать ставшие известными негативные факты предметом «черного пиара», то есть, способствовать распространению этой информации на кадровом рынке. Целенаправленная деятельность такого рода может привести к падению престижа компании-конкурента в глазах квалифицированных специалистов и, вследствие этого, возникновению и усугублению кадровых проблем. А к чему приводит усугубление кадровых проблем и так всем понятно. (Чем опасен «черный пиар» для его распространителя — тоже понятно. Если поймают за этим делом — собственному имиджу будет много хуже, чем имиджу конкурента.)

Другая возможная задача рекрутинговой разведки — конкурентная разведка технологий. Это более сложно, чем разведка кадровой политики, но, в общем, тоже решаемо. В целом, методы применяются те же самые, что и в предыдущем случае.

Третье направление — исследование рынков. (Информация об организации подобных исследований была получена нами совершенно в духе данной статьи — при собеседовании, от соискателя на должность руководителя по региональному развитию.) Далеко не каждая компания имеет возможность или желание оплачивать полноценные маркетинговые исследования, но в информации нуждаются все. Однако необходимую информацию можно получить и другими путями, например, заявив некую вакансию и проведя ряд собеседований со специалистами с данного рынка. Особенно такой подход эффективен в случае с регионами, где «столичные компании» котируются высоко. Особая ценность собираемой информации еще и в том, что есть возможность не просто получить сведения о характеристиках рынка, но и данные об удачных и неудачных попытках действий на этом рынке, то есть, реально поучиться на чужих ошибках. В этом отношении рекрутинговая разведка оказывается даже предпочтительнее «простого» маркетингового исследования.

С помощью методов рекрутинга можно оценить и лояльность персонала, как собственного, так и персонала конкурентов. Путь тот же самый — публикация привлекательных вакансий с непрозрачными контактными данными и отслеживание отклика на них. По отклику становится понятно, у кого на данном рынке в настоящий момент слабые позиции в плане кадровой политики (возможно, это удачный момент для конкурентной атаки), и кто в своей собственной организации «смотрит на сторону». Использовать полученные сведения можно по-разному. Если подходить к проблеме разумно, то получение ряда резюме из своей организации можно интерпретировать как управленческую проблему и тратить силы на ее выявление и решение. Если же действовать «как обычно», то нелояльный персонал клеймится позором и даже, возможно, выгоняется за нелояльность. Ну, а проблема остается на месте.

Условия

Не всегда при «разведывательном» собеседовании соблюдаются «экологические нормы», т. е. кандидат догадывается, что его попросту используют как источник данных. Разумеется, никакого удовольствия такое понимание кандидату не приносит, зато рождает массу негатива в адрес работодателя. Для того, чтобы избежать подобной ситуации, важно соблюсти ряд условий проведения «разведывательных» интервью.

Во-первых, должна быть продумана детальная легенда той вакансии, о которой идет речь. Это важно, чтобы повысить мотивацию соискателя, ведь чем выше заинтересованность кандидата в вакансии, тем более открыт он будет к сотрудничеству. Возможно, стоит говорить о «новом проекте», никак не связанным с тем, что было в компании раньше (это объясняет, почему речь может идти о выгодно отличающихся условиях труда, позволяет компании не сильно распространяться о своих секретах). Для объявленной вакансии должна быть продумана интересная, но правдоподобная система материального стимулирования, четко описаны стоящие задачи, чтобы у кандидата сложилось полное впечатление реального процесса собеседования. Переход к «частностям» можно начинать с уточнения, велись ли подобные проекты на прошлом месте работы кандидата, как они организовывались, какие подводные камни в этом он сам видит.

Во-вторых, очень важно установление нормального взаимодействия с кандидатом. Стиль собеседования «Общение двух профессионалов» обычно бывает гораздо эффективнее стиля «Вопросы здесь задаю я». Если в процессе собеседования сложился нормальный контакт, возможно задавать вопросы и «в лоб»: «Мне всегда было интересно, как ваша компания решает проблему Х? Не просветите?» При конструктивном диалоге, на подобные прямые вопросы обычно следуют конкретные и прямые ответы, если же контакт не установлен и беседа напоминает допрос, то кандидат, скорее всего, сообщит, что связан обязательством хранения коммерческой тайны.

В-третьих, необходимо четко разработать мотивацию отказа. Именно на этом этапе и происходит большинство «проколов». Кандидат, вдохновленный конструктивным диалогом, отправляется домой и ждет окончательного решения, не дожидается, связывается сам, но в ответ слышит лишь что-то невнятное, типа «Раз с вами не связались, значит, предпочли другую кандидатуру». Тут-то все и становится понятно. Чтобы этого не происходило, важно оговорить возможность отказа еще в процессе собеседования, предупредить о наличии нескольких претендентов. Это, кстати, может способствовать большей откровенности в плане секретов фирмы. Также необходимо четко обозначить сроки принятия решения и, по истечении этого срока, сообщить кандидату, почему именно его кандидатура была отклонена (из необидных причин — «Совет акционеров не утвердил реализацию данного проекта, но если все-таки он состоится, вы будете первым кандидатом на эту должность»).

Противодействие

Возникает закономерный вопрос — как защищаться от подобных действий в отношении себя и нужно ли это? Отличительной особенностью рекрутинговой разведки является то, что она работает с информацией за пределами компании, потому любые попытки противодействия заранее можно назвать малоэффективными. Более того, желание «закрыть рот сотрудников на замок» путем подписания с ними разных «хитрых» договоров лишь увеличит напряженность внутри коллектива и, соответственно, уменьшит лояльность. Не рассматривая сейчас законность подобных мер, отметим, что доказать факт разглашения конфиденциальной информации все равно будет практически невозможно.

Единственным способом защититься от утечек информации можно считать повышение лояльности сотрудников компании, за счет построения эффективной системы работы с персоналом. Это, так сказать, тройная защита: во-первых, лояльный персонал в первую очередь обсуждает возникшие проблемы с работодателем, а не бросается искать работу, во-вторых, при собеседованиях старается не навредить бывшей, но все равно любимой компании, а в-третьих, эффективную систему работы с персоналом не скопируешь. Ее нужно выстраивать долго и тщательно, потому вражеским разведчикам останется лишь скрежетать зубами в бессильной злобе, слушая, как прекрасно у вас, и понимая, что у них так не будет в ближайшие лет сто, как минимум.

АГЕНТСТВО

Для кадрового агентства «развед-игры» компаний могут превратиться в «развод-игры», а могут стать источником дополнительного финансирования. Агентству важно понять, что кандидат с профильного рынка представляет для компании интерес вне зависимости от того, будет он принят на работу или нет. То есть, для агентств, работающих без предоплаты, есть большой смысл в том, чтобы оговаривать отдельную плату за факт предоставления «профильных» кандидатов. Более того, это может стать отдельной услугой — не работая для компании по конкретной вакансии, направлять туда кандидатов из конкурирующих компаний для «разведывательных бесед». Таким образом, агентство расширяет спектр предоставляемых сервисов, а работодатель получает в свое распоряжение дополнительный канал информации.

СОИСКАТЕЛЬ

Соискатель в данной ситуации наиболее страдающая сторона. Он рассматривается исключительно как источник сведений, при этом никакого вопроса о компенсации этих сведений обычно не возникает. При этом, находясь в ситуации поиска работы, соискатель не имеет большой свободы выбора — на собеседовании положено отвечать на вопросы. Но осознание того, что объявленная вакансия может быть и не вакансией вовсе — уже помогает по-другому смотреть на ситуацию и легче относиться к тому, что в итоге переговоры не закончились ничем. Есть и другой аспект. То, что вы обладаете информацией, в которой нуждается компания, может стать даже предметом торга (если речь не идет о каких-то совсем простых сведениях). Иногда можно предлагать свои консультации, но не впрямую («вы мне денег заплатите — я все расскажу»), а более тонко, ссылаясь на значительный опыт в интересующей сфере, знание особенностей организации процесса в разных компаниях и т. д. Кроме того, оценив вас как грамотного и действительно обладающего ценной информацией специалиста, компания может-таки пересмотреть начальную установку и принять вас на работу. Так или иначе, дополнительное понимание возможных побудительных мотивов компании-работодателя добавляет вам козырь в непростой игре под названием «Поиск работы по специальности».

Впрочем, вспоминается один молодой маркетолог, который никак не мог сориентироваться в своей рыночной цене. Проблему эту он решил вполне профессионально — разместил несколько «липовых» объявлений о вакансиях в Интернет и проанализировал полученные резюме. Сравнив зарплатные ожидания соискателей с уровнем их квалификации, он смог лучше определить уровень дохода, на который может претендовать сам. Так что, и соискатель может пользоваться рекрутинговыми методами в свое удовольствие.

После написанного

В заключение отметим, что описанные выше методы — не спекулятивная выдумка автора, а реальность современной ситуации. Во многом это определяется интенсивным развитием самых различных рынков, обострением конкурентной борьбы между компаниями, осваивающими одну и ту же отрасль. Проще говоря — это закономерный этап развития бизнеса. А принимать все это или отвергать, использовать или нет — это уже ваш личный выбор.

А. Коновалов
По материалам «HR-Journal»