Случайности случаются. И иногда их последствием являются новшества. Итак, что вы делаете, чтобы случайностей было больше?

На самом деле, несмотря на то что мы зачастую не хотим признавать этого, некоторые из наиболее важных изобретений произошли случайно. Веками исследователи натыкались на уйму великих идей и открытий, в то время как искали что-то совсем другое — или вообще ничего не искали.

Этому есть хорошее объяснение. Действительно, новые вещи трудно задумать и создать, потому что мы ограниченны привычками, повседневным распорядком и предположениями. Случайности выносят нас за рамки наших ограничений и приводят к результатам, которые мы бы не смогли получить преднамеренно. Проблема заключается в том, что менеджеры обычно пытаются избегать случайностей или других непредвиденных изменений, воспринимая их как «провалы», которые стопорят деятельность.

Но как вы допускаете, чтобы случайности происходили, или даже придумываете их целенаправленно? Мы разговаривали со многими новаторами из разных областей — от производственного дизайна до изобразительного искусства — с теми, кто ставит себе за правило добиваться «случайностей» и включать их в свою работу. Мы обнаружили, что есть несколько практических методик, которые могут помочь менеджерам выгодно использовать случайности в инновациях.

Среди них: наймите творческих людей, дайте им неожиданные задания, чтобы их творческое мышление заработало, и поддержите их намерение складировать идеи, которые не сработали мгновенно. Уменьшите затраты на испытание новых изобретений и приступайте к решению проблем с разных углов, с каких только это возможно. Караульте случайности любых форм и размеров — и не навешивайте ярлык «провалы» на неожиданные результаты.

Однако для начала давайте определимся, что такое случайность? Мы обнаружили, что обычно они происходят на трех уровнях.

Первый — это неожиданная мыслительная ассоциация, как в известной истории об Эдварде Дженнере (Edward Jenner), открывшем вакцину против оспы. В течение его исследования он вспомнил, как доярка рассказывала ему несколько лет назад: «У меня никогда не будет оспы, потому что я перенесла коровью оспу; и у меня никогда не будет рябого от оспин лица». Благодаря простому воспоминанию он осознал, что можно использовать менее опасный вирус коровьей оспы, чтобы делать прививки.

Следующий уровень встречается, когда исследователи достигают того, что задумали, неожиданным способом. В 1991 г., например, ученые компании Schering-Plough Corp. пытались создать средство, блокирующее выработку фермента холестерина. В одном из тестов их создание не заблокировала фермент — но все закончилось тем, что снижение холестерина добились другим способом.

Последний тип случайностей встречается, когда исследователи наталкиваются на что-то ценное, в то время как ищут что-нибудь совсем другое. Компания Pfizer Inc. тестировала Виагру как сердечное средство, когда ученые обнаружили, так сказать, интересный побочный эффект.

Вот обзор методик, которые компании могут использовать, чтобы такие продуктивные случайности происходили чаще.

Все перемешайте

Любопытные вещи происходят, когда пересекаются люди, идеи, методы и продукция из разных областей. В итоге руководители должны подобрать людей с интересными идеями, которые будут применены в деятельности организации, не зависимо от имеющегося у них опыта. IDEO, дизайнерская фирма, которая стоит за первой мышкой Apple и КПК Palm V, принимала на работу в свои ряды в разное время инженера, обладателя степени MBA, лингвиста, специалиста по маркетингу, психолога и биолога.

Как только эти люди подобраны, менеджеры должны предоставить возможность выражаться творческому мышлению, направляя его на деятельность, которая кажется второстепенной или даже выбранной наугад. Дизайнерские фирмы, например, часто считают важным выполнять «незамысловатую» работу, такую как обложку для альбома группы, которая не может позволить заплатить им слишком много, наряду с выгодной работой.

Руководители также должны быть уверены в необходимости культивировать способность своих сотрудников осознавать важность случайных происшествий — как Ньютон увидел важность в падающем яблоке. Конечно, это частично является признаком таланта, но организации могут помочь развить эту способность.

К примеру, они могут добиться от сотрудников смотреть за пределы обычных рамок, чтобы они думали новым и интересным образом. Один из способов, чтобы помочь этому — отправьте их на производственную конференцию, которая выходит за рамки их компетенции, чтобы пообщаться с экспертами в других областях и получить выход для новых идей.

И, наконец, менеджеры должны изначально найти способ выслушивать фантазеров, даже если эти идеи кажутся сумасшедшими. Один из способов — это подбор «личностей-мостиков». Это коллеги или менеджеры техников и художников, которые понимают работу с технической или творческой стороны — но также видят и деловую сторону. Возьмите, к примеру, Эрика Шмидта (Eric Schmidt), Генерального директора компании Google Inc., который известен как бизнесмен, но так же может обсуждать с инженерами технические вопросы.

Часть 2

По материалам Sloanreview.mit.edu