В каждой второй компании эйчары (а если повезет, то и собственники) приоритетным вопросом считают организацию внутреннего обучения. Это подтверждают данные исследования компании HeadHunter за 2017 год: в той или иной форме система корпоративного обучения и развития есть в 49% украинских компаний.
Обычно выделяют два направления обучения: 1) первичное (при приеме на работу) и 2) повышение профессионального уровня действующих сотрудников (в том числе формирование кадрового резерва). Сразу уточню: в статье речь пойдет о подготовке новых сотрудников — так называемом формальном обучении. Конечно, чем дольше человек работает в компании, тем более неформальные подходы к его обучению необходимо использовать, но без базового — не обойтись.
Хочу поделиться с коллегами своим опытом организации первичного обучения на примерах двух компаний, в которых я работала на протяжении последних пяти лет директором по персоналу. Получилось два кейса.
Первый кейс
Коротко о компании:
локальная, холдинговая (несколько хлебозаводов в разных городах);
штат — до 2 тыс. человек;
производство очень традиционное, ведущее историю еще с советских времен, далекое от инноваций;
уровень зарплаты сотрудников — средний по рынку, неплохой социальный пакет, типичный для производственных предприятий;
высокая степень семейственности (на протяжении десятилетий работают семейные династии);
высокий уровень лояльности сотрудников.
Ключевые проблемы:
1) «старение» кадров; 2) нежелание молодежи работать на низкооплачиваемых непрестижных должностях возле печи; 3) отсутствие в городах профильных вузов и специальных учебных заведений, обучающих необходимым профессиям («пекарь», «технолог-хлебник», «тестовод» и т. п.).
Организованного обучения на заводах не было, если не считать ряда инструктажей после приема на работу и стажировки на рабочем месте, напоминающей систему наставничества.
Задача: организовать обязательное базовое обучение для новичков, основная масса которых не имела профильного образования.
Мы выделили несколько дисциплин, которые необходимо освоить рабочему, чтобы он мог выполнять приступить к работе:
санитария и гигиена;
техника безопасности;
основы технологии хлебопечения;
работа с оборудованием.
Кроме этого, новичкам нужно было еще донести информацию о компании:
внутренние правила;
Кодекс корпоративной этики;
история, структура и пр.
Понятно, что многое из этого можно изучать и непосредственно на рабочем месте, а о предприятии можно рассказать при приеме на работу, но вот технологию и оборудование без помощи квалифицированных преподавателей не осилить. Мы сделали ставку на традиционные методы обучения, поэтому приняли решение организовать единый Корпоративный центр обучения для всех предприятий холдинга.
Проект. Организация Корпоративного учебного центра — сложная задача, мы решали ее поэтапно:
Сначала необходимо было найти ответы на вопросы: кого нужно обучать, чему и какими методами, поэтому мы организовали из производственников рабочие группы и провели серию «мозговых штурмов».
Затем сформировали программы обучения (для этого привлекли специалистов средних специальных учебных заведений и преподавателей Одесской пищевой академии).
Потом решили вопросы, связанные с:
ресурсным обеспечением Учебного центра: бюджет, оборудование, материалы, техника, пособий (подходящее помещение у нас уже было);
администрированием: последовательность обучения (очередность этапов), сроки и тайминг.
В отношении сроков обучения мнения разделились: преподаватели учебных заведений настаивали на том, что на изучение теории необходимо два-три месяца, но в итоге остановились на более подходящем для нас графике: две недели обучения с отрывом от производства плюс один-полтора месяца практики на производстве. Наполняемость групп зависела от потребностей производства, но не более 6–10 человек.
Параллельно шла подготовка преподавателей Центра, которыми стали опытные сотрудники заводов. При выборе кандидатов мы учитывали «исторически сложившуюся» позитивную репутацию наставников для новичков. Одного сотрудника приняли в штат, «забрав» из национальной сети супермаркетов, где он заведовал пекарнями в регионе и обучал новичков. На первом этапе обучение преподавателей сводилось к самообучению и тренингам по навыкам презентации.
Планировалось, что к открытию Учебного центра в нем будет четыре работника:
руководитель (с компетенциями бизнес-тренера);
технолог хлебопечения;
технический специалист;
преподаватель дисциплин, связанных с техникой безопасности и охраной труда.
Уровень оплаты труда для преподавателей был установлен среднерыночный, но не ниже уже имеющейся в текущей должности.
В качестве основных форм обучения мы выбрали:
тренинги;
лекции;
практические занятия на заводах (проводились по пятницам).
Общая схема обучения выглядела следующим образом:
оформленный в штат одного из заводов сотрудник несколько дней знакомился с процессами под руководством наставника;
затем на две недели направлялся на обучение в Учебный центр;
после этого возвращался на рабочее место, где под руководством наставника учился применять полученные знания на практике и формировал необходимые умения и навыки, выполняя практические задачи;
по завершении курса обучения сотрудник проходил тестирование; если результат был положительным, испытательный срок закрывался.
Наставниками на производстве становились лучшие сотрудники (равные по должности новичку); за наставничество они получали доплату — 10% от оклада.
Основными статьями затрат после запуска учебного центра стали:
ФОТ — оплата рабочего времени преподавателей и «студентов», которые обучались фактически с отрывом от производства;
командировочные расходы иногородних сотрудников, направленных на обучение.
Результаты. Учебный центр на предприятии — удовольствие недешевое, но он дал возможность компании:
1) адаптировать «пищевиков» (поваров, кондитеров и т. п., которых готовят региональные учебные заведения) к профессиям, необходимым для хлебопечения; 2) организовать процесс повышения квалификации действующих сотрудников и их переобучение.
А в результате компания не только получила работников нужных профессий, но и повысился уровня лояльности сотрудников к компании.
Второй кейс
Коротко о компании:
штат сотрудников — около 1 тыс. человек;
зарплата — выше среднего, по некоторым должностям высокая;
компания молодая (ей всего 13 лет), но вся ее деятельность регламентирована, бизнес-процессы прописаны и автоматизированы;
два направления деятельности:
1) производство и расфасовка морепродуктов (хорошо известный в стране бренд); то же производство, площадка одна — ультрасовременная, сертифицированная по всем международным стандартам; активно развивается экспорт; 2) импорт рыбы и ее реализация в Украине (особенность — агрессивная политика продаж); филиалы разбросаны по всей стране.
Ключевые проблемы:
постоянно растущие требования бизнеса;
растущий темп, появление новых направлений деятельности предъявляют к людям все более высокие требования, появление новых компетенций;
обучения ранее как такового не было — новичок получал список инструкций и положений, которые необходимо было изучить самостоятельно, и допускался к работе после сдачи теории разным специалистам (устно в формате личной встречи).
Проект. Перед эйчарами была поставлена задача автоматизировать процесс обучения новичков, создать функциональную обучающую платформу, которая будет:
а) легко администрироваться; б) быстро адаптироваться под изменяющиеся потребности компании.
Выбор был сделан в пользу современных методов обучения — e-learning. Реализация обучения в таком формате упрощалась в связи с тем, что в штате компании есть хорошая команда программистов, которые разрабатывают необходимое программное обеспечение под потребности компании.
Оценив имеющиеся на рынке предложения по обучающим платформам, мы приняли решение разработать отдельный модуль в уже работающей учетной системе, интегрировав его с корпоративным порталом, почтой и другими сервисами. Разработка и наполнение модуля «Обучение» заняли около полугода.
Созданием учебных материалов занимались эйчары — в тесном сотрудничестве с руководителями подразделений. Отдельный фронт работы был связан с созданием вопросов для тестов по всем включенным в обучение регламентам (около 150-ти). Вопросы тестов также составляли эйчары — на основе нормативной документации компании.
В «базовой комплектации» система обучения представляет собой интегрированный с основной учетной системой компании учебный модуль, в котором предусмотрены личные электронные кабинеты для каждого сотрудника. Система также дает возможность:
проверять качество обучения (тестирование);
оперативно менять содержание обучения в зависимости от потребностей бизнеса.
Учебный модуль прост в администрировании; это своего рода конструктор, который можно наполнять видео- и аудиоматериалами, интегрировать с другими платформами, добавлять игровые элементы и пр. Администрированием модуля и сопровождением процесса обучения в компании занимается отдельный сотрудник — специалист по обучению.
Индивидуальная программа обучения формируется в личном кабинете, ее наполнение зависит от должности. «Студенту» предлагается ряд ссылок на:
учебные материалы (внутренние положения компании, схемы, видеоматериалы, кейсы, презентации и т. п.);
практические задачи;
контрольные вопросы и промежуточные тесты.
Для производственных должностей в дополнение работает система наставничества.
Завершается обучение прохождением итогового on-line теста (для некоторых должностей еще предусмотрено собеседование с руководством компании).
Для запуска такой системы мы с менеджерами проработали каждую должность в подразделениях. Это помогло определить:
1) задачи на период обучения, например:
изучить определенный набор базовой информации и процедур;
освоить набор типовых для должности задач;
выполнить определенные цели, поставленные на испытательный срок;
2) желаемые результаты, например:
выполнение определенного набора задач в своей должности без ошибок и посторонней помощи;
понимание ключевых бизнес-процессов своей должности;
соблюдение всех этапов работы;
знание основного набора документации и отчетности, которые обязательны к ведению в данной должности, и пр.
Все это было включено в конечный продукт. Например, если сотрудник работает с документами, то:
в программу обучения для него будет включено изучение инструкций и правил оформления документации;
в качестве практических задач ему будет предложено «найти ошибки в документе», «запустить процесс согласования договора в учетную систему», «составить контракт» и т. п.;
проверка знаний будет проходить в форме тестирования (например: самостоятельно корректно запустить бизнес-процесс «формирование внешнеэкономического контракта»).
Основные расходы при организации системы e-learning для новичков — разовые затраты на разработку ИТ-системы и обеспечение техническими средствами для обучения.
Результаты. По первым результатам системы обучения уже видно, что:
сократилось время, необходимое на обучение, а также уменьшилось количество участников процесса (следовательно, уменьшилось количество человеко-часов);
определенная категория сотрудников на этапе обучения отсеивается — уходят люди, не способные учиться (то есть мы получили еще одно «сито» для сложного процесса подбора подходящих специалистов).
Выводы
При формировании политики обучения нельзя ориентироваться на «моду»; выбор методов и форм должен:
1) определяться общей HR-стратегией; 2) быть согласован с остальными HR-политиками компании.
Например, корпоративный учебный центр имеет смысл создавать, когда:
уровень зарплаты на предприятии не позволяет привлекать «готовых» специалистов с внешнего рынка;
сотрудникам требуется специальная подготовка;
в компании много типовых должностей.
Удовольствие это, повторюсь, недешевое, поэтому в этих затратах нет смысла, если компания имеет мощную систему рекрутинга и может выбирать на внешнем рынке специалистов, конкурируя с другими работодателями. В этом случае лучше сфокусировать усилия и бюджет на стратегии поиска и привлечения талантов, которые принесут с собой необходимые знания и навыки.
Это ни в коем случае не означает, что компания не нуждается в системе обучения, просто система должна быть другой. Если за основу HR-политики мы приняли жесткий отбор специалистов, ориентацию на лидеров, философию результативности, то и обучение необходимо строить максимально персонифицированным, динамичным, постоянно изменяющимся под влиянием бизнес-лидеров, ориентированным на инновационные подходы.
Еще один пример: сейчас большинство организаций сотрудничает с вузами и активно привлекают молодых специалистов, поэтому в моду вошел метод обучения shadowing (студента/выпускника закрепляют за опытным сотрудником на один-два дня и дают возможность побыть «в его тени»). Мы в прошлом году тоже отдали дань модной тенденции — развернули масштабную работу с вузами нашего города, но, как оказалось, напрасно. Привлечь молодых людей получилось, однако применения им мы у себя не нашли. На данном этапе развития компания оказалась не готова обучать выпускников, вкладывать ресурсы в длительный процесс формирования специалистов. Мы сделали выводы: сейчас сотрудничаем только с парой учебных заведений, причем в достаточно узких рамках.
Метод shadowing у нас используется, но не для обучения молодых специалистов, а в рекрутинге: некоторым соискателям мы даем возможность несколько дней побыть «в тени» одного из сотрудников, чтоб они еще до принятия решения о приеме предложения о работе (job offer) смогли оценить реальные условия на своем рабочем месте. Это помогает отсеять тех, кому «наша реальность» может не понравиться.
Ну, и последнее: при создании системы обучения важно учитывать готовность собственников выделять под нее бюджет. В крупных западных компаниях затраты на обучение составляют порядка 10% от ФОТ, но в наших реалиях, к сожалению, финансы — это еще очень существенный фактор при выборе подходов к организации обучения.
Тем не менее я знаю точно: обучать и учиться обучать необходимо! Причем постоянно!
Дарья Драновская, руководитель HR-службы компании «Клион» (Запорожье, Украина)
Статья предоставлена нашему порталу редакцией журнала
Вас может заинтересовать
«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама