У вашей команды появилась важная цель, которую надо достичь — это вызов или возможность. Вы проводите одну-две встречи, что-то обсуждаете, намечаете план и начинаете выполнять. Все выглядит хорошо на бумаге.

Но затем ваш план вдруг спотыкается обо что-то. Добиться поставленных целей сложнее, чем вы рассчитывали. Важнейшие игроки вынуждены участвовать еще и в другом проекте. Все сроки срываются, несмотря на ваши расчеты. Результат хуже, чем вам нужно.

При таком раскладе вы можете: 1) продолжить тратить свое время, скрестив пальцы, и надеяться, что все само собой изменится в лучшую сторону, 2) вообще отказаться от плана, 3) все перепланировать и снова заняться проектом. По моему опыту, то, что я описал под номером один, никогда не работает, а под номером два не поможет в принципе. Только номер три может улучшить результаты вашей команды и компании в долгосрочной перспективе. Вот тут-то и необходим разбор полетов, простое и полезное средство.

Дебрифинг — это структурированный процесс учебы, который нужен для того, чтобы в течение долгого времени развивать и корректировать план. Изначально его применяли военные, которым необходимо было быстро учиться в постоянно и мгновенно меняющейся обстановке. В бизнесе дебрифинг широко известен как отличное средство для ускорения работы над проектами, поиска новых инновационных подходов, а также как возможность решить сложные задачи. Разбор полетов помогает команде сплотиться, укрепляет отношения и способствует коллективному обучению. По моему мнению, группы, которые регулярно проводят разбор полетов, оказываются более сплоченными, чем те, кто этого не делает. Они более эффективно общаются на любые темы. Они в большей степени знают свои ценности и цели. В сущности, такие команды и становятся более производительными в конце концов.

Так как же выглядит дебрифинг? Это не просто обычное обсуждение, где разбирают, что пошло не так, а что в порядке: здесь выясняют, почему так случилось, а также исследуют последствия для будущего. Точное понимание и знание важнее, чем чье-то задетое эго. Люди участвуют в этом, потому что они действительно хотят понять первопричины своих успехов и неудач: что повторить и что изменить. Такого рода обсуждения могут быть кому-то неудобны и неприятны, но участники понимают, что лучше пережить дискомфорт во время общения с коллегами, чем снова наступить на старые грабли.

Когда и как часто вы хотите устраивать дебрифинги, зависит от характера вашей работы. В 2011 году, когда «New York Giants» выиграли Суперкубок, они проводили разборы полетов в течение одного-двух дней после каждой игры, чтобы понять, что сработало, а что нет. Многие разработчики программного обеспечения проводят мини-разборы каждое утро, чтобы пересмотреть вчерашний прогресс и сегодняшние цели — и более серьезные разборы полетов раз в месяц-два, чтобы осмыслить крупные победы проекта и его задачи. Как правило, я предлагаю командам начинать с одного разбора полетов в неделю, чтобы выяснить, что лучше работает для них. Вы также можете проводить дебрифинг после важных событий или этапов проекта. Если таких встреч окажется слишком мало или слишком много, это может ослабить их действие, поэтому нужно обсудить со своей командой, как часто стоит их проводить.

Продуктивный дебрифинг может длиться всего 10 минут, а может и несколько часов, в зависимости от размера и объема проекта или мероприятия, о которых идет речь. Вот четыре шага, которые помогут вам проводить эффективный разбор полетов.

1. Составьте расписание с определенным временем и местом

Фишка в том, чтобы все ожидали разбор полетов, соответственно, каждый имел время подумать, перед тем как принять участие в дебрифинге. Когда люди знают, что они будут вместе что-то обсуждать и примерно понимают общую структуру разговора, то они заранее стараются понять, в чем суть проблемы. В конце концов, чем больше вы будете заниматься разбором полетов, тем более эффективным и действенным станет весь процесс.

2. Создайте условия для обучения

Процесс должен быть установлен таким образом, чтобы люди знали: главным является обучение, а не чье-то мнение в организационной структуре. В американской армии говорят: «Оставьте свои погоны за дверью!». Наиболее высокопоставленные руководители задают тон: когда они сами показывают свои слабости и признают ошибки, это дает каждому возможность сделать то же самое. Наряду с этим другой ключевой аспект создания учебной среды — перестать сваливать на кого-то вину. Результаты, как хорошие, так и плохие, следует рассматривать как результаты команды, признавая, что каждый к ним причастен.

3. Дайте ответ на четыре ключевых вопроса. Это важнейшая часть хорошего разбора. Попросите всех участников перед встречей поразмыслить над следующими вопросами:

Чего же мы пытаемся достичь? Каждый разбор полетов следует начинать с перебора целей, которые вы ставили. Группа должна договориться о четких целях до принятия решений. Если вам не хватает ясности в этом моменте, остальная часть разбора полетов мало чего стоит, потому что вы не знаете, как оценивать успех.

С постановкой четких целей и задач на начальной стадии проекта, особенно нового, часто возникают проблемы… Заставьте себя это сделать как можно раньше, чтобы сразу добиться понимания, уготовить путь для обучения вашей команды и быстрого улучшения результатов.

В чем мы достигли или не достигли наших целей? Если есть четкие задачи, то это довольно простой разговор о том, как вы либо добились чего-то, либо нет. Просмотрите свои результаты и проверьте, исправляется ли групповая работа.

Почему мы получили такие результаты? Это анализ первопричин, и он должен идти глубже, вы не можете довольствоваться очевидными ответами первого уровня. Например, если вы пытаетесь одержать пятнадцать побед на разных направлениях, а выходит только пять, то вас не может удовлетворить ответ типа «мы недостаточно старались». Продолжайте копать и спросите: «А почему же вы недостаточно старались?».

Например, были перегружены, потому что для команды эта работа не приоритетна? Может быть, люди не чувствовали себя достаточно мотивированными, чтобы стараться? Была ли задача слишком сложна и потому с ней не удалось сразу справиться? Есть множество причин, из-за которых люди не стараются в полную силу. Если вы не выясните первопричину, вы не сможете продолжить обучение.

Хороший способ все-таки докопаться до первопричины — задать пять вопросов, начинающихся со слова «почему». Каждый вопрос, который вы задаете, дополняйте вопросом о причинах. После того как вы зададите вопрос «почему» пять раз, вы, скорее всего, выявите некоторые фундаментальные аспекты, которые и не давали вам двигаться вперед.

Что стоит начать, что остановить, а что продолжить? Когда основные причины выявлены, этот вопрос означает для нас: стоит ли менять поведение или план? И в особенности, что следует делать теперь, когда мы знаем то, что мы реально знаем.

4. Делайте выводы и записывайте итоговые результаты

Убедитесь, что вы резюмируете уроки в том формате, который подходит для дальнейшего применения. Как минимум, это могут быть заметки, которые потом будут розданы всем присутствующим. Другие методы могут сделать информацию доступнее для более широкой аудитории. Например, в корпорации Procter & Gamble специалисты научно-исследовательского отдела перекидывают отчеты, которые основаны на всем, что было выучено за месяц, в базу данных, и любой сотрудник отдела может просмотреть их в любом филиале.

Самое большое препятствие для дебрифинга — неумение установить такую традицию, если до этого у вас не было практики открытого общения. Для начала выберите несколько маленьких проектов, и пусть какая-то команда, которая наиболее близка к вам, управляет процессом. После того как вы начнете это делать, вы быстро поймете, насколько это выгодно. Мы экспериментируем с различными вещами, говорим о том, что сработало, а что нет, используем этот опыт, чтобы стать умнее перед следующей серией экспериментов и так далее. Это не так уж и сложно.

Самые эффективные процессы изменений обычно и самые простые.

Дуг Сандхейм