Делегирование — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Чтобы быть успешным, он, прежде всего, должен быть двусторонним. Часто бывает, что руководитель готов делегировать, но не проверяет, произошел ли со стороны сотрудника прием полномочий и ответственности. Самого же приема может не быть по нескольким причинам, например, работник не понял или неправильно понял, какие перед ним поставлены цели; руководитель не мотивировал его или мотивировал неверно и т.д. Кроме того, соблюдая внешнюю, формальную канву делегирования, реальных полномочий шеф может не передавать.

Борис — новый заведующий IT-отделом крупной компании. Он замечательный специалист в своем деле, но руководителем работает недавно. Двое сотрудников отдела часто не добиваются поставленных перед ними целей, хотя в работе заинтересованы и стараются делать ее хорошо. Как оказалось, они не до конца понимают специфику цели. Квалификация и специализация сотрудников существенно отличается от уровня подготовленности Бориса, а он не адаптирует постановку целей к их уровню знаний и навыков и не проверяет правильность понимания задачи. Подчиненные же стесняются спросить, боясь показаться некомпетентными.

Кому дано, с того и спросится

Второй важный момент — обязательное сочетание полномочий и ответственности. Полномочия — это право использования ресурсов организации (временных, человеческих, информационных, технологических, материально-технических, финансовых) в рамках достижения цели. Из-за отсутствия или недостаточности какого-либо вида ресурсов может быть не достигнута цель, организация понесет значительные потери, а сотрудник будет демотивирован. Ответственность в процессе делегирования подразумевает, что оговорены сроки и формы и методы контроля работы сотрудника, а также то, каким образом будут оцениваться результаты.

Ольга — аналитик отдела маркетинга, в компании работает недавно, но уже выявила несколько важных моментов в методах промоушнов, которые позволили поднять объем продаж, причем весьма существенно. Руководитель поручил Ольге собрать подробные данные по ключевым клиентам компании, на их основе сделать прогнозы продаж, а также разработать стратегию на следующий год.

Ольга достаточно квалифицированна и мотивирована, но, поскольку задача поставлена сложная, руководитель решает предварительно проконтролировать работу. И тут выясняется, что все сделано только на треть. Дело в том, что один из основных ресурсов, которые нужны были Ольге для решения задачи — рабочее время сотрудников отдела продаж, у которых и можно было получать информацию. Кроме того, ей требовались реальные полномочия, право ставить перед «продажниками» задачи в рамках проекта. Руководитель Ольги должен был все это предусмотреть и организовать. У истории счастливый конец: ведь контроль был предварительный, и оставалось еще время на исправление ситуации.

«Я сам!»

Нередко делегирование тормозится из-за барьеров, возникающих со стороны руководителя. Что это за барьеры и как их преодолевать? 

• Конкуренция со своими подчиненными. Этот барьер особенно типичен для отечественного бизнеса, где часто руководителем становится сотрудник лучший, но не имеющий специальной управленческой подготовки. Такому руководителю важно понять, что он должен добиваться целей организации, координируя усилия других людей.
• Следование принципу «я это делаю лучше, поэтому сделаю ЗА своего подчиненного». В данном случае есть некоторое сходство с предыдущим, но только в основе поведения не амбиции, а стремление к позитивному результату. Но, постоянно переделывая за сотрудника его работу, руководитель вновь провоцирует его на ошибки и отучает от самостоятельности в принятии решений.
• Отсутствие способностей, необходимых для того, чтобы стать хорошим руководителем. Успешность человека на рядовой позиции, к сожалению, не гарантирует его успешности на руководящей должности. Прежде чем продвигать сотрудника, стоит оценить соответствие его компетенций профилю компетенций руководителя.
• Отсутствие навыков делегирования. Этот вопрос — один из самый простых, если решены все предыдущие. Решается он в ходе соответствующих тренингов.
• Боязнь риска. Чаще всего она может быть вызвана личностными характеристиками руководителя. Но готовность к разумному риску — одна из важных компетенций управленца!
• Недоверие к подчиненным. В его основе, как правило, лежат две причины. Первая: руководитель уверен, что все сотрудники работают только из-под палки. (В большинстве случаев такие управленцы неуспешны). Вторая: руководитель не имеет достоверной оценочной характеристики каждого сотрудника и группы в целом, не знает, чего от кого можно ожидать, и боится риска. В этой ситуации основной рецепт — осуществление правильной оценки и создание «инструкции по управлению».

«Только не я!»

В срыве делегирования бывает «виноват» не только руководитель, но и подчиненный. Что чаще всего мешает сотруднику принимать полномочия и ответственность? 

• Удобнее, проще, быстрее спросить шефа, чем думать самому. Либо работник ранее трудился в компании, где постоянно надо было все подтверждать у начальства. И если это так, его можно убедить, что здесь подход иной. Либо это просто лень. Тогда стоит объяснить работнику, что он должен не только делать, но и думать.
• Уход от ответственности. Может проявляться как в форме «я не виноват», так и в форме «виноват не я». Иногда это не вина, а беда сотрудника, которого руководитель неадекватно наказывал за допущенные ошибки. В такой ситуации необходимо скорректировать систему порицаний и довести эту информацию до работника. Если же уход от ответственности — устойчивая модель поведения, тогда можно только построить грамотную и очень жесткую систему контроля.
• Боязнь ошибок. Особенно характерна для людей, которые стремятся делать все «на пять с плюсом». Как преодолеть это препятствие? Во-первых, создав четкие, известные сотрудникам критерии оценки их деятельности. Если человек понимает, что ошибки на пути к цели оцениваются выше, чем ничегонеделание в ожидании чуда, то есть большая вероятность, что постепенно его модель поведения будет меняться. Во-вторых, надо ставить реальные цели.
• Боязнь критики. Обычно связана с негативным опытом человека в отношении критики: его критиковали или слишком жестко, или несправедливо, или неправильно.
• Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели.
• Неуверенность в себе, заниженная самооценка. Таких людей стоит чаще хвалить, на каком-то этапе ставить заниженную планку цели, давая возможность достичь желаемого, а затем плавно и постепенно ее поднимая.

Как видно, делегирование — не такая уж непреодолимая задача. Стоит только захотеть ее решить и подойти к вопросу системно.

По материалам «Элитный персонал»