Он ужасно мешает руководителю. Приносит страдания сослуживцам. В вашей компании есть такой? Сочувствуем! Мы подготовили для вас и для вашей HR-службы материал, в котором сформулировали советы, как поступать с проблемным сотрудником.

Пример из практики. Молодая и амбициозная девушка М. на собеседовании выглядела вдумчивой, желающей научиться новому, стремящейся к профессиональным достижениям. Однако в процессе работы выяснилось, что метод достижения высот у нее немного своеобразный: собирать вокруг себя оппозицию руководству и нагнетать недовольство всем, чем угодно. Те недостатки, которые были в компании, не выносились открыто на разговор с директором, а обсуждались в курилках со всеми вытекающими негативными последствиями. Девушку М. вполне можно отнести к категории людей с «трудным характером» — с ними нелегко ужиться, нелегко работать, они думают исключительно о себе и не уважают чужого мнения. Но не увольнять же прекрасного профессионала из-за склочности его характера?

Проблема с работником, которому трудно ужиться в коллективе, не возникает из ниоткуда. Она появилась по двум причинам: либо его профессиональные навыки настолько хороши, что кадровик закрыл глаза на его поведение; либо изъяны в характере не были выявлены в процессе приема на работу.

Кого можно считать работником с «трудным» характером?

Говоря о «трудном» человеке, следует сделать акцент на то, что «трудность» заключается именно в особенностях личности, а не в трудном периоде в жизни. Отслеживать несистемные конфликты и определять их природу — постоянная забота HR-специалистов. Обычно под трудным характером понимается агрессивность и склонность к конфликтам. Но, скорее всего, это определение в большей степени зависит от личностных характеристик того, кто должен его озвучить. «Трудными», не поддающимися коррекции и адаптации в коллективе, можно назвать:

• работника, не принимающего чужой точки зрения (на такого человека не будут воздействовать внешние установки);
  
  
• работника, излишне наполняющего атмосферу своими личными проблемами, привыкшего привлекать избыточное внимание к своей персоне (он сам, возможно, потом легко переключается на рабочие вопросы, что могут далеко не все окружающие);
  
  
• индивидуалиста, всячески это подчеркивающего (он становится одиночкой в коллективе и в итоге проблемой для руководства, несмотря на свои профессиональные качества, так как коллектив обычно отвергает подобных коллег).

Пример из практики. Очень компетентный в узкой предметной области специалист, бывший военный А.В., обладал крайне «трудным» характером: для него было привычно «подминать» под себя людей, заставлять подчиняться себе беспрекословно. Это влияло на качество работы, так как мнения остальных членов команды не принимались им в расчет. Однако, узнав его получше, некоторые коллеги, которым приходилось тесно с ним работать, научились противодействовать его харизме — кто-то отпором, кто-то юмором. В итоге выяснилось, что А.В. очень уважает таких коллег и продуктивно с ними срабатывается. В будущем мы стали учитывать это при формировании команд, и «трудность» характера А.В. превратилась даже в некий тест на стрессоустойчивость.

Как распознать будущую проблему?

На первичном собеседовании можно увидеть практически 80% характеристик личности, все зависит от опыта рекрутера. Еще 12–15% «добираются» на вторичных встречах. Оставшиеся 5–7% отводятся на испытательный срок. Специалисты по подбору персонала на первичном собеседовании обычно имеют цель отсеять кандидатов по самым критичным признакам: несоответствие знаний и навыков должности, ограничения по режиму или характеру работы. Но на самом деле главенствующую роль играет именно соответствие набора личностных характеристик кандидата ожиданиям рекрутера.

Рекрутеры же — обычные люди, со своими особенностями характера, мало кто из них прошел полноценный психоанализ. Поэтому отчет по собеседованию будет непременно содержать проекции самого рекрутера. Можно сказать, что именно в этом кроется причина «промахов» на этапе подбора. Стандартизировать этот процесс крайне сложно. Уже доказано, что тесты, направленные на особенности личности, практически не работают в ситуации, когда у самого тестируемого нет мотивации узнать о себе правду. Не говоря о том, что тесты сами по себе раздражают кандидатов и в этом смысле могут стать только маркером на стрессоустойчивость.

Хорошим диагностирующим методом служит совместное обсуждение сразу с несколькими кандидатами какой-либо интересной для всех книги. Так решаются несколько задач:

• во-первых, неформальная обстановка такого «собеседования» снимает все зажимы, создает атмосферу безопасности;
  
  
• во-вторых, общение кандидатов между собой является моделью общения в будущем коллективе (неважно, что не все в итоге пройдут отбор);
  
  
• в-третьих, кандидаты все-таки помнят, для чего они собрались, и стараются использовать материал книги в свете своего прошлого опыта.

В такой обстановке выявляются как самые очевидные характеристики кандидатов, так и скрытые — нужно только быть повнимательнее.

Пример из практики. При подборе IT-специалиста произошел исключительный случай. На собеседовании он понравился — и умный, и квалифицированный, и лояльный, и начать готов с не самой высокой зарплаты, потому как уверен в своих силах и готов доказывать, чего стоит. С сарказмом можно сказать, что так и получилось. Еще до окончания испытательного срока молодой человек начал брать деньги взаймы у коллег, а потом попросил крупный кредит в размере семи окладов у компании. Свою острую потребность в деньгах он мотивировал «обстоятельствами», да так виртуозно, что никто не смог отказать. Даже руководство всерьез рассматривало возможность кредитования, хотя на испытательном сроке это не практикуется. После проверки выяснилось, что все эти «обстоятельства» — обман чистой воды. Этот «порок» перевесил профессиональные качества, которых молодой специалист так и не продемонстрировал. Такой промах на этапе собеседования можно было исключить, например, проверкой по базе должников.

Что делать, если «трудный» человек уже в строю?

Важно помнить, что увольнение является крайней и непопулярной, хотя в некоторых случаях и единственной, мерой. До того как к ней прибегнуть, можно и нужно попытаться разобраться в ситуации и исправить ее. Как это сделать?

В первую очередь, специалист по персоналу может пригласить сотрудника для разговора, чтобы дать ему понять — в компании практикуется обратная связь. Во время беседы разъяснить, что именно в характере сотрудника, по мнению руководства, вступает в противоречие с общепринятыми установками в коллективе. Выслушать мнение самого сотрудника, понять, что заставляет его проявляться таким образом. Если трудности вызваны какой-то жизненной ситуацией, то на этой стадии уже можно найти решение проблемы.

Второй шаг — выявление мотиваторов сотрудника, которые, по возможности, нужно включить в его ключевые показатели эффективности.

Можно устроить работнику неформальную встречу с коллективом, обозначив определенные правила, например: все, что будет говориться тут в течение такого-то времени, мы считаем терапией, разминкой, «таблеткой от недоразумения», и т. д. Провести некую психологическую игру — «что нравится и что не нравится» в этом человеке. Проявление такого внимания к его личности может снять определенные барьеры, из-за которых «трудный характер» сильнее проявляется.

Важный шаг — разговор с непосредственным начальником, строящийся в зависимости от типа мотивации сотрудника. И в качестве «терапии» можно поручить одному «трудному» коллеге наставничество надо другим «трудным».

Пример из практики. Так как же поступить с девушкой М., которая была упомянута ранее? Ее непосредственный руководитель вызвал девушку на разговор и наказал «отлучением от стаи» — не взял в очередную командировку, что просто обезоружило М. На время командировки руководитель поручил ей задание, которое можно выполнять удаленно. То есть рабочие связи остались, не стало возможности внерабочих отношений с коллективом. Кроме того, руководитель открыто рассказал о своем недовольстве подобной «подрывной» деятельностью и предложил в будущем обращаться с жалобами непосредственно к нему или к вышестоящему руководству. Такая мера вполне хорошо сработала и позволила благополучно завершить текущий проект.

Не нужно вносить изменения в регламенты, дабы нивелировать пагубное влияние «трудного» работника, или воздействовать материальными порицаниями на такого человека. Это его характер, возможно, он сам от него страдает. Но оставлять без реакции проявления этого характера, идущие вразрез с корпоративной культурой, — неправильно.

«Трудный» характер одного из работников может сослужить хорошую службу всему коллективу: например, выявить внутренние противоречия и тем самым дать поле для деятельности HR-службе, которая, в свою очередь, может выслушать все стороны, принять ко вниманию варианты разрешения конфликта, предложить руководству нововведения, которые понравятся всему коллективу (конкурсы, рейтинги по профессии, оплата обучения). Единая и прозрачная система вознаграждения за работу исключит возможные конфликты на материальной почве. Вовлечение сотрудников в развитие корпоративной культуры даст возможность проявить себя каждому, в том числе и «трудному» работнику. В этом процессе зачастую можно увидеть первопричину модели поведения такого сотрудника и скорректировать стратегию борьбы с его негативными проявлениями.

Галина Евтягина, Валентина Гусева