Все мы живем первый раз. Но даже на нашей памяти этот кризис — не первый. Чему научили менеджеров предыдущие?

Вспоминаю предыдущую жизнь — именно кризисы были толчками развития: кризис 98-го заставил создать свой бизнес. 2004-го — расширить компанию. 2008-го — создал букет новых революционных продуктов, на которые мы не решились бы, не будь обстоятельств. Важно не то, в какие ситуации мы попадаем, а как на них реагируем и какие выводы делаем. У кризиса есть две составляющие: во-первых, субъективная — эмоции, настрой и отношение к ситуации, и во-вторых, объективная — сама ситуация, обстоятельства. Предположу, что бизнес-ошибки, совершаемые в кризис, больше субъективные:

Режем «косты» (сокращаем расходы)

Традиционный кризис-менеджмент, сводящийся к урезанию расходов, — просто уничтожение бизнеса. Зачастую в угоду держателям акций и инвесторам, которые хотят свои дивиденды любой ценой, а завтра скинут акции, вложившись в другие. До самого бизнеса, компании, персонала, культуры, продукта им дела нет. Довелось наблюдать такие саморазрушения. Особенно обидно, если умно и грамотно строилась команда, способная потянуть современные проекты и новые вызовы, а потом концепция поменялась. Вот это настоящий кризис для компании. А сотрудники таких команд быстро находят себе новую работу, причем с карьерным продвижением.

Замыкаемся на стандартных решениях

Кризис обнажает те конструктивные неполадки компаний, которые в обычное время незаметны, как шторм обнажает места течи или ухабистая дорога — неисправности подвески. Неполадки надо исправлять. Кардинальными изменениями или стратегией «малых шагов» — универсальная подсказка вряд ли есть. Анализируя действия конкурентов, смотрите шире на решения из «неродственных» бизнесов — как в свое время рынок телекоммуникаций успешно применил для своей розницы технологии fmcg.

Люблю клиентов трудных и приносящих много мороки — мы совпадаем с ними по ценностям: им нужен результат, их не устраивает средненькое состояние дел, они хотят вытянуть компанию из кризиса или построить с нуля. Именно для Них создаешь инновации, которые превращаются в тренинговые хиты и востребованы всем рынком.

Пугаемся умозрительных рисков, забывая о реальных возможностях

Конечно, нынешний кризис — особый. Впервые есть не просто опасения о судьбе бизнеса, но осознаваемая угроза жизни. Однако по сравнению с истерией 2008-го рынок даже такого бизнеса, как тренинговый (т. е. на вершине пирамиды Маслоу) еще достаточно бодр. Так все-таки кризис — это угроза или стимул? Есть компании, поставившие все «на холд» — они ждут окончания кризиса. Эти проснутся с большим разочарованием и сожалением. И наоборот, умение смотреть на проблемы как на задачи подталкивает к проактивным решениям и преодолениям.

Пример: Крупная фармкомпания в кризис выводила на рынок препараты премиум сегмента без медийной поддержки — только силами торговой команды. Жесткая реальность — и новая возможность. Пришлось придумывать методику. Разработать и внедрить новый формат работы торговой команды. И получили нужные результаты, вплоть до 4%-го прироста продаж на падающем рынке.

И оказалось: это решение отлично работает практически во всех индустриях, в разы повышая продажи и снижая затраты, по суворовскому принципу «Не числом, а умением». На строительном рынке — может удвоить годовые обороты, в fmcg — за полгода выводит новую торговую марку сливочного масла на позицию первого национального бренда.

Фокусируемся на текущем моменте вместо будущего

Важно как, когда и какой ценой мы преодолеем кризис. А ключевой момент — какими мы станем. Научимся ли пропускать вперед, ждать, пока паркуется впереди едущий, или будем проскакивать перед бампером, как будто сами никогда за рулем не сидели? Бизнес по-украински останется метафорой коррупционных схем распила бюджетов или мы научимся уважать наших клиентов и поставщиков, поймем: быть цивилизованным покупателем так же важно, как быть цивилизованным продавцом!

Меняем бизнес-процессы, не меняя сознание людей

Руководителю выгодно изменить мировоззрение сотрудников, превратить их из наемников в лоббистов.

Пример: Отечественная компания не первое десятилетие изготавливает пластиковое литье. Инструментальщики еще старой закалки — «кулибины», блоху подкуют. Модернизация регулярно пополняет кошельки зарубежных изготовителей оборудования. А процент брака не уменьшается. И плевать, что сырье все дороже и качественнее — кризис в головах.

У рабочих спросили, откуда берутся деньги, и ответ привел в замешательство видавших виды управленцев: — Из человеко-часов, — уверенно ответили они. — Где взять больше денег? — Нужно больше человеко-часов засчитывать на каждого.

Но как только они поняли, что деньги — не из воздуха, их платит клиент за качественный продукт, а за брак не платит, и что брак это прямые убытки, — процент брака снизился от 40% до двух пробных заготовок (первый блин комом) за… два дня! И теперь человеко-часы значения не имеют — бригады работают в своем режиме, зарабатывая на результате.

Итак, что стоит делать и чего не делать:

• Берегите людей — важно сохранять этот ресурс и заботиться о моральном духе. Сократив сотрудников, разрушив сплоченные команды спецов, руководители вынуждены все равно набирать людей — и получают нелояльные коллективы малокомпетентных разрозненных одиночек без прежних личностных связей с клиентами.
  
  
• Пересмотрите цены — но не бездумно, не опускайтесь ниже черты. Иначе это заставит снижать себестоимость, а следовательно, и качество. Репутация, утерянная единожды, не восстанавливается — держите марку, особенно, если у вас качественный продукт, и вы гордитесь своими произведениями. Добавьте сервисов — это повысит рентабельность приобретений для Ваших клиентов и продемонстрирует вашу лояльность — хороший шаг к приверженности.
  
  
• Делай, что должен. Какие бы события ни происходили, утром у магазина разгружается свежая курятина, молоко, кефир, ряженка, сыры — по свежей молочке и свежему мясу проще всего понимать обстановку в стране. Бесперебойная работа этих компаний даже в самые сложные моменты — это не только их вклад в победу, это вклад в свое будущее, в будущую лояльность потребителей. Используйте эмоциональный подъем и энергию надежды!
  
  
• Проводите мероприятия. Уместные, злободневные, полезные. Не отменяйте корпоративы — сделайте их бюджетными. Проведите их на полигоне, научив сотрудников стрелять или оказывать первую помощь.
  
  
• Демонстрируйте личный пример и пресекайте пустопорожнее переливание и перетирание новостей. Людям необходимо быть в курсе событий — учтите и направляйте этот процесс. Займите их делом, чтобы энергия эмоций превратилась в энергию действий и результат.
  
  
• Говорите с людьми. Разговаривайте с людьми, обосновывайте свои решения, — так можно увлечь людей хоть на баррикады, хоть на затягивание поясов — люди умные, они все поймут. Научитесь доверять своим сотрудникам, и они отплатят многократной поддержкой. И для этого нужно с ними разговаривать. Слова создают или отменяют события. Возможно, таких кардинальных перемен в стране не случилось, умей представители прежней власти говорить с народом. Объяснить-то можно все, даже невыгодность подписания любых ассоциаций — если это делать. Потому так ценно, что нынешняя власть не просто умеет, но и стремится говорить с людьми. А для компаний это еще важнее.

Помните: кризис — это возможность, и она закончится. Именно сейчас время поддержать своих клиентов и увеличить свою долю рынка. Возможно, этот кризис — чуть ли не единственный ваш шанс завоевать рынок.

А для этого персонал и менеджмент нужно учить. Вопрос: чему? Вернитесь к основам — именно там, в понимании базовых процессов, есть огромный ресурс. И сама по себе учеба — это уже позитивный стресс. И любой застой — замечательное время для учебы. Проверено на компаниях с сезонными колебаниями продаж: оттренированные на спаде — отлично подготовлены, и в сезон используют все возможности. Кому дали расслабиться — не выдерживают темпа подъема. Корпоративный тренинг персонала — это мощнейший управленческий инструмент в умелых руках. Он «затачивает» на эффективную работу самый важный ресурс компании — людей.

И миссия — миссия важна непременно! Высшая цель дает сопричастность великому! Это касается сотрудника любого уровня, любой специальности. Каждый должен видеть свою ценность, свою роль, свою миссию. Каждый в компании и в государстве должен понимает свое место и свой вклад в общую победу — не всем стоять у руля или у операционного стола, но вклад каждого важен.

У двух каменотесов, участвующих в постройке храма, спросили, что они делают.
— Обтесываю камень, — ответил один.
— Строю храм, — ответил другой.

И, наконец, цели — должны быть множественными! Невзирая на культ целеустремленности, знайте: и для жизни и для успеха полезнее много целей, а также умение их подбирать по пути. Человек с одной целью очень зависим от обстоятельств. Человек с множественными ценностями всегда счастлив — ветер ему всегда попутный и дует в область привлекательных целей. Буквально: работа есть — денег заработаю, нет работы — здоровьем позанимаюсь, пригласили на вечеринку — с новыми людьми познакомлюсь, не пригласили — книгу прочту. Так же и с бизнесом: рынок растет — зарабатываем, спад — совершенствуемся, всегда есть приятное занятие, которое принесет пользу в будущем.

Успеха всем, кто знает, как им распорядиться на благо себе и людям.

Константин Савченко