Кризис — это своего рода лакмусовая бумажка, демонстрирующая итог эффективности предыдущего развития и открывающая реальные недочеты. Поэтому любой кризис есть ни что иное, как открытие новых возможностей.

Представьте себе, что, идя уверенным шагом по ровной дороге, вы подошли к обрыву. Вам непременно нужно идти вперед, но обрыв, как и любое другое препятствие, изменяет ваш ход и принуждает к выработке новой стратегии движения. Если переложить метафору на реальность, то обрыв — это и есть кризис. И столкновение с этим препятствием дает Вам возможность оценить все Ваши предыдущие достижения в выборе тактики и стратегии, способов и механизмов движения.

А теперь представьте, что вы идете не один, а вы идете целой командой. Двигаясь до обрыва, вы дружно шли, распевая песни и реализуя маршрут, ибо шли «по накатанной» и все сложности решались относительно легко и просто. А теперь перед вашей командой непредвиденная стрессовая ситуация. Кто как себя поведет? Все ли оправдают возложенные ожидания? Кризис — это лакмусовая бумажка не только вашего бизнеса, но и проверка для вашего коллектива. Кто в чем успешен, у кого и где возникают трудности, а кто вообще до этого прятался за спины коллег, не представляя ничего значимого для продвижения вашего дела. Таким образом, мониторинг персонала компании и тех проблем, которые этот самый кризис, а, иначе говоря, новая нестандартная ситуация, обострил, дают возможность новыми глазами взглянуть на свой коллектив и выстроить новую стратегию развития.

Поэтому, выбирая антикризисную программу развития (и именно развития, а не выживания), необходимо отдельное внимание уделять развитию своих сотрудников в этой ситуации. Да, и именно здесь нужно разрабатывать новые формы мотивации (возможно нематериальной в виду финансовых трудностей), конкретные формы обучения и коучинга, возможно даже потребуется рокировка штата, смена ролей и позиций. В ситуации кризиса, у персонала может открыться второе дыхание, новые идеи и возможности, новые силы и способности. Только для этого нужно приложить усилия: сплотить, поддерживать, мотивировать и развивать. Когда на поверку оказывается, что ваши менеджеры чего-то не умеют — это отнюдь не значит, что они бесполезны. Вспомните схему причин несоответствия результатов работы ожидаемым и именно по ней легко понять, что делать с проблемным сотрудником и где ставить запятую в выражении «сокращать нельзя развивать»!

Закономерно у всех возникает вопрос: что же делать с сотрудниками и как, учитывая стесненные финансовые возможности?

Честно говоря, многое можно сделать самим без привлечения многообещающих ресурсов из вне. И стратегия здесь проста как мир: поддержка — развитие — обучение.

Поддержка

Все, кто, так или иначе, говорит о кризисе, говорит о его негативной стороне, о его разрушающем воздействии и грядущей катастрофе, тем самым еще в большей степени травмируя умы и терзая страхом за свое будущее. Череда увольнений, статей об изменении в кадровой политике тому подтверждение. И тут приходит время ее величества паники! К сожалению, и это научно доказанный факт, паника способна на огромную и злую шутку — повесить на глаза и рассудок пелену, сквозь которую попытки пробиться здравому смыслу, мотивации, работоспособности и креативности оказываются тщетны. Естественным образом возникает сомнение, насколько хорош сотрудник, перманентно находящийся в стрессе перед неизвестным — читай: неизбежным. В любой непростой ситуации, с самого раннего детства, нам нужна поддержка, признание нашей значимости и наших успехов, помощь в достижении результатов и исправлении ошибок. Да, на это надо тратить время и да, это время потом окупится с лихвой! И поддержка эта должна быть перманентна, ежедневно показывая значимость сотрудника, признание его успехов, помогая преодолевать трудности и интересуясь развитием дел. Так вы сможете достичь укрепления веры в себя и низвержение панических настроений и страха перед неизвестным, доказывая, что все зависит только от нас.

Развитие

Понятие это охватывает и предыдущее, и последующее, выстраивающее более полную концепцию. В сложившейся ситуации развитие должны быть понятно каждому сотруднику, ибо информированность сама по себе уже является залогом определенности. Конечно, это мы можем сделать сами в рамках своей компании. Например, пригласить сотрудников на собрание, и рассказать, что мы имеем сейчас, что мы делаем, чтобы развиваться в нынешних обстоятельствах, и в чем вклад каждого сотрудника, а где, кому и как можно и поднажать. Если ваша компания существовала в 1998 году и благополучно или же с огромным трудом справилась с тем кризисом, или же вам близки реальные истории того времени, то и об этом можно рассказать, наглядно демонстрируя, что было, что сделали, что стало. Говоря о тех событиях, мы даем понять, что смогли один раз — сможем и еще! А заодно, посмотреть на то, какие были допущены ошибки тогда, и что можно изменить в нынешних обстоятельствах. Устраивая собрание важно понимать, что чем доходчивее и понятнее для сотрудников будет положение их компании и роль каждого в этой сложном механизме развития, тем они станут лояльнее и увереннее, ибо самый главный приятель паники — это неизвестность, поэтому держать сотрудников в состоянии неизвестности слишком дорогого стоит. В качестве бонуса подобных мероприятий стоит обозначить сплочение. Перед лицом трудностей все равны — и топы и низы, и это равенство перед преодолением трудностей может само по себе играть своего рода роль Тим билдера!

Обучение

Еще раз, разглядывая схему причин несоответствия результатов работы ожиданиям можно понять, кого мы будем учить и чему, кого мотивировать, а с кем, как это не прискорбно, придется попрощаться. Да, именно в этом и есть вся жестокость кризиса. Он безжалостен к нашим компетенциям, стремлениям, возможностям и мотивам. И здесь вступают в свое полноправное владение специалисты HR и руководители отделов, ибо это именно их стезя — персонал, и кому, как не им видеть знать и понимать — кто на что способен и как это наиболее верно определить. Чему-то можно научить сотрудников и своими силами, делясь своим опытом в аналогичной ситуации, применяя коучинг и наставничество. Но, откровенно говоря, каждый должен заниматься своим делом, и если сотрудникам нужны срочные и оперативные вливания навыков и знаний, то на ряду с коуч — менеджментом, лучше не поскупиться и отдать их в руки профессионалов, что будет, по правде говоря, быстрее, выгоднее и эффективнее.

В заключении хочу сказать, что вышеобозначенные моменты это всего лишь капля антикризисной программы, касающаяся сотрудников. Возможно, есть и немало других способов и мероприятий по улучшению климата в компании, увеличению производительности и мотивированию персонала. Что бы не предпринимала ваша компания, какими бы путями не шла, важно помнить, что идти нужно по пути развития с целью на освоение посткризисной арены. Относительно же персонала, кризис — это прекрасная возможность вырастить свою команду, прошедшую вместе огонь и воду, добившуюся оптимального уровня эффективности своих навыков, получившую огромное количество необходимых знаний — команду, на которую впредь можно будет опереться в любой новой трудной и сложной ситуации.

Анна Крылова
По материалам HRM.ru